Rotación de personal en la industria alimentaria: coste y causas

La rotación de personal en la industria alimentaria es la parte de la plantilla que se va y hay que reponer en un periodo, normalmente un año. No hay una tasa oficial para el sector, pero los registros oficiales dibujan una plantilla a dos velocidades: un núcleo amplio con contrato indefinido, el 85,8 % de los afiliados en septiembre de 2026 sin contar a los fijos discontinuos (Seguridad Social, cálculo propio), y una periferia de eventuales, fijos discontinuos y personal de ETT que entra y sale con las campañas y los pedidos. En 2025 el sector firmó 595.775 contratos, 1,44 por cada afiliado por cuenta ajena (en el conjunto de la economía, 0,86), y solo el 21,0 % fueron indefinidos (SEPE, cálculo propio). A una planta, cada salida le cuesta sobre todo horas: las de buscar y formar a quien llega y las que se pierden mientras aprende. Con lo que cuesta una hora trabajada en la industria de la alimentación (23,05 € en el 2.º trimestre de 2026, según la ETCL del INE), reponer a un operario de envasado sale en nuestro ejemplo por unos 1.900 € y a un técnico de mantenimiento por unos 12.000 €.

Por qué se va la gente cambia de un grupo a otro, así que conviene mirar cada uno por separado. En campaña, la duda de si habrá trabajo. En el turno de noche, el sueño y la vida familiar. En mantenimiento, las ofertas de otras industrias de la zona. Y en todos, el jefe de turno y cómo se recibe a quien llega. Aquí tienes qué dicen las fuentes oficiales, cómo calcular el coste de una salida con tus números y qué hacer para retener a tus operarios.

Fuentes: INE, ETCL, tabla 6037 y tabla 6036 (2.º trimestre de 2026); SEPE, Informe del mercado de trabajo estatal 2026, anexo, tablas 3 y 4 (contratos del año 2025 y afiliados a 31 de diciembre de 2025, cálculo propio); Ministerio de Trabajo, Estadística de Empresas de Trabajo Temporal, tablas ETT-R1 y ETT-2 (año 2025, datos definitivos, cálculo propio); INE, EPA, tabla 65153 (media del 4.º trimestre de 2025 al 3.er trimestre de 2026, cálculo propio).

¿Cuánta rotación de personal hay en la industria alimentaria?

Para tener una tasa de rotación hay que contar las salidas de un periodo y dividirlas entre la plantilla media. Ningún organismo publica ese cálculo para la industria alimentaria. La Seguridad Social recibe la causa de cada baja, pero no publica en abierto las dimisiones separadas por actividad. Y la EPA del INE da la antigüedad en el empleo por rama, pero no baja de la industria manufacturera en su conjunto.

Lo que sí hay son registros que, juntos, dicen bastante de cómo se mueve la plantilla del sector:

Fuentes: Seguridad Social, afiliados medios en el Régimen General por CNAE-2025 a dos dígitos y tipo de contrato (divisiones 10 y 11); temporales a tiempo completo y parcial, sin contratos de formación. Porcentajes sobre los afiliados con tipo de contrato conocido: se quita la categoría «otros», que es el 9,3 % del total del Régimen General y el 0,2 % de la industria de la alimentación. SEPE, Informe del mercado de trabajo estatal 2026 y su anexo de tablas (tablas 3, 4 y 8, CNAE-2009). Los contratos incluyen las conversiones a indefinido, y los indefinidos incluyen a los fijos discontinuos. Contratos por afiliado: contratos de 2025 entre afiliados por cuenta ajena a 31 de diciembre de 2025. INE, EPA, tabla 65153, incluye autónomos. Ministerio de Trabajo, Estadística de Empresas de Trabajo Temporal 2025, datos definitivos, tablas ETT-R1 y ETT-2, por actividad del centro de trabajo de la empresa usuaria (CNAE-2009). Cada contrato de puesta a disposición es un llamamiento para un trabajo concreto, así que una misma persona puede sumar varios. Son recuentos de contratos, no de personas.

Tres lecturas para quien dirige personas en una planta:

• El núcleo se queda. En la industria manufacturera, el 53,0 % de los ocupados lleva seis años o más en su empleo (3.er trimestre de 2026, INE, EPA, cálculo propio). Y la proporción de temporales en la industria de la alimentación está por debajo de la del conjunto de actividades.
• La periferia gira mucho. Para su tamaño, el sector firma muchos más contratos que la media: 1,44 en el año por cada afiliado por cuenta ajena, frente a 0,86 en el conjunto. Y la proporción de contratos indefinidos fue la mitad: 21,0 % frente a 41,2 % (SEPE, cálculo propio). Lo que no es distinto es cuántos contratos firma cada persona: 2,23 de media, casi lo mismo que en el total nacional (2,28). El sector no encadena más contratos a la misma persona; contrata a mucha más gente distinta para cubrir sus puestos.
• Las campañas se notan, pero mucho menos que en un hotel. En 2025, la afiliación de la industria de la alimentación fue de 404.003 en enero, su mes más bajo, a 421.321 en noviembre, el más alto: un 4,3 % más, y esa diferencia incluye también lo que creció el empleo en el año. Los temporales pasaron de 26.894 en marzo, su mínimo, a 34.912 en agosto, su máximo. En la fabricación de bebidas, los fijos discontinuos en alta fueron de 1.341 en enero a 3.752 en septiembre, en plena vendimia. En alojamiento, agosto tuvo 1,69 veces los afiliados de enero (Seguridad Social, CNAE-2009, año 2025). Son totales del país: la fruta, la conserva o el turrón tienen su campaña en meses distintos y se compensan en la suma. En una planta concreta el salto puede ser mucho mayor.

Las dos primeras lecturas no se contradicen. La afiliación cuenta a quien está de alta en un mes concreto, y ahí pesa el núcleo. Los contratos cuentan cada entrada a lo largo del año, y ahí pesa la periferia, porque los mismos puestos generan contrato tras contrato.

Hay un hueco que la afiliación no ve: las personas cedidas por una ETT están contratadas y dadas de alta por la ETT, no por tu planta. En 2025, el 95,9 % de los afiliados en ETT eran trabajadores cedidos a empresas usuarias (media de los cuatro trimestres). Y en la industria de la alimentación pesan mucho: las ETT firmaron con sus centros 532.935 contratos de puesta a disposición, el 74 % por circunstancias de la producción (Ministerio de Trabajo, tablas ETT-2 y ETT-R4, cálculo propio). No están en tu plantilla ni en tu tasa de rotación, aunque pasen por tu línea. Tienes todas las fuentes oficiales, con lo que mide cada una, en los datos oficiales de rotación en hostelería e industria.

¿Cuánto le cuesta a una planta cada operario que se va?

El coste de la rotación es todo lo que la planta gasta o deja de producir desde que alguien avisa de que se va hasta que quien le sustituye rinde igual. Los estudios que lo han medido puesto a puesto lo separan en cinco partes: la salida, el reclutamiento, la selección, la contratación con su acogida y formación, y la productividad perdida mientras la persona nueva aprende (Hinkin y Tracey, 2000). Se hicieron en hoteles, pero las partes son las mismas en una planta. En 33 hoteles de Estados Unidos, el coste fue mayor en los puestos más complejos (Tracey y Hinkin, 2008).

En una planta de alimentación hay tres partidas que conviene no olvidar:

• La formación obligatoria al entrar. La empresa tiene que dar formación en prevención del puesto en el momento de la contratación, sea cual sea la modalidad o la duración del contrato, dentro de la jornada siempre que se pueda (si no, descontando ese tiempo de ella) y sin coste para la persona (artículo 19 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales). Y quien opera una empresa alimentaria tiene que garantizar la supervisión y la instrucción o formación de los manipuladores en higiene alimentaria (Reglamento (CE) 852/2004, anexo II, capítulo XII). Cada incorporación repite las dos cosas.
• La curva de aprendizaje en la línea. La productividad de una planta sube a medida que acumula experiencia, y la rotación es una de las razones por las que unas plantas aprenden más rápido que otras (Argote y Epple, 1990). Con 48 meses de datos de las tiendas de una gran cadena de Estados Unidos, más rotación fue de la mano de menos margen y peor servicio, salvo en las tiendas donde los mandos hacían cumplir los estándares de trabajo: allí la rotación no restaba (Ton y Huckman, 2008).
• Los accidentes del primer mes. Con los registros de accidentes de trabajo indemnizados en Ontario (Canadá), quien llevaba menos de un mes en su empleo tenía más de cuatro veces más probabilidad de un accidente con baja que quien llevaba más de un año. La diferencia era mayor en la industria de bienes y en los puestos manuales (Breslin y Smith, 2006). En España, con 1.806.532 accidentes no mortales de 2000 y 2001, los temporales tenían casi el triple de accidentes que los fijos, y la diferencia casi desaparecía al tener en cuenta la antigüedad en la empresa, la edad, el sexo y la ocupación (Benavides y colegas, 2006). Los autores lo atribuyen sobre todo a la menor experiencia en la empresa: el riesgo parece estar más en ser nuevo que en el tipo de contrato.

Hay un dato oficial que ayuda a ver por qué casi nada de esto aparece en las cuentas. En 2025, las empresas de la industria de la alimentación gastaron en formación profesional 79,70 € por trabajador y año (INE, Encuesta Anual de Coste Laboral, tabla 9126). Buena parte de la formación en planta la da un compañero en la línea mientras trabaja. Esas horas se pagan como salario y no salen en la partida de formación.

Conviene ponerlo en su escala. En un metaanálisis de 110 muestras independientes, la correlación entre la tasa de rotación y los resultados de la organización fue de -0,15 (Park y Shaw, 2013). Es una relación modesta y medida entre organizaciones, no salida a salida: de media, las que tienen más rotación rinden algo peor, y la relación cambia según el tipo de empresa y el nivel de rotación del que parte cada una. Con una relación así y tantas otras cosas moviendo los resultados, la cuenta de resultados no te va a avisar. Por eso compensa calcular el coste con tus números.

Ejemplo resuelto: ¿cuánto cuesta reponer a un operario de envasado y a un técnico de mantenimiento?

Para calcular el coste de la rotación de operarios, el ejemplo cuenta en horas cada parte y las multiplica por lo que cuesta una hora trabajada en la industria de la alimentación: 23,05 € en el 2.º trimestre de 2026, con salario y cotizaciones (INE, ETCL, tabla 6037). Las horas son hipótesis nuestras, pensadas para una línea de envasado y para el mantenimiento de una planta mediana. Cámbialas por las de tu planta.

Coste por hora: INE, ETCL, tabla 6037, industria de la alimentación (división 10 de la CNAE-2009), 2.º trimestre de 2026. Cambia con el trimestre: en los cuatro últimos publicados fue de 21,30 € (1.er trimestre de 2026) a 23,43 € (4.º trimestre de 2025), y el coste de la salida cambia en la misma proporción. Coste anual: INE, Encuesta Anual de Coste Laboral, tabla 9126, coste total bruto por trabajador, año 2025. Jornadas de 8 horas. Horas de cada parte: hipótesis propias. Cálculo propio.

Del ejemplo salen cuatro ideas:

• La productividad perdida es la mayor parte. Pesa el 63 % en envasado y el 81 % en mantenimiento. No hemos sumado facturas: anuncios, reconocimiento médico, ropa de trabajo, la factura de la ETT ni las mermas y reprocesos de las primeras semanas. Añade las tuyas.
• No todos los puestos valen lo mismo. Reponer al técnico cuesta 6,3 veces lo que cuesta reponer al operario, y eso que lo hemos valorado al coste medio por hora del sector, cuando un técnico de mantenimiento suele cobrar más. Con su coste real por hora, la diferencia crece.
• La ETT no se lleva la parte cara. Si el operario viene cedido, la ETT se encarga de buscarlo y seleccionarlo, y también de su formación en prevención (artículo 28 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales), y lo cobra en su factura. La curva de aprendizaje, la formación en el puesto y las interrupciones siguen siendo tuyas. Si cada semana llega alguien distinto, las pagas cada vez.
• La vacante no está en la tabla. Mientras el puesto está vacío, lo cubren los compañeros. La ley fija un máximo de 80 horas extra al año por persona, sin contar las que se compensan con descanso en los cuatro meses siguientes (artículo 35 del Estatuto de los Trabajadores). Y el trabajador nocturno, el que hace normalmente al menos tres horas de su jornada entre las diez de la noche y las seis de la mañana, no puede hacer horas extra, salvo las excepciones que fija la normativa (artículo 36). Por norma, un hueco en el turno de noche no se tapa alargando la jornada de los que ya están.

Si prefieres no hacer las cuentas a mano, la calculadora del coste de la rotación las hace con tu plantilla y tus salarios. Y si en tu comité se habla de horas de línea y no de euros, la calculadora de horas de línea perdidas traduce la rotación y el absentismo a capacidad.

¿Por qué se van los operarios de una planta de alimentación?

Una causa de rotación es lo que lleva a alguien a decidir irse. No hay un estudio español que ordene las causas de salida en la industria alimentaria, y desconfía de quien te dé un ranking sin decir de dónde sale. Lo que sí hay son datos de cómo se contrata en el sector, normas que marcan dónde está el desgaste y estudios sobre lo que pasa en los primeros meses. Con eso se puede saber dónde mirar en cada grupo.

El sueldo cuenta. Una hora trabajada en la industria de la alimentación le costó a la empresa 23,05 € en el 2.º trimestre de 2026, con salario y cotizaciones, frente a 27,46 € en el conjunto de la industria manufacturera y 26,18 € de media en España. En la fabricación de bebidas, 29,66 € (INE, ETCL, tablas 6037 y 6036, 2.º trimestre de 2026). Para un perfil con oficio que puede trabajar en otra industria de la zona, esa diferencia es un motivo real para cambiar de planta. Ojo con leerla de más: es la media de todos los puestos y depende de la mezcla de oficios de cada industria. Compara el salario de tu puesto con el de las plantas vecinas, no la media del sector. Y si con el mismo convenio la gente se va mucho más de una línea o de un turno que de otro, la causa no es solo el sueldo.

Fuentes: SEPE, anexo del Informe del mercado de trabajo estatal 2026; Estatuto de los Trabajadores, artículo 15.2 y artículo 36.3 y 36.5 (texto consolidado en el BOE); Ministerio de Trabajo, Estadística de Empresas de Trabajo Temporal 2025, datos definitivos; Benavides y colegas (2006), Occupational and Environmental Medicine; INSST, NTP 455, Trabajo a turnos y nocturno: aspectos organizativos (1998); INE, ETCL, tabla 6037 (2.º trimestre de 2026); Ton y Huckman (2008), Organization Science; Earnest, Allen y Landis (2011), Personnel Psychology.

Fíjate en que casi todas las filas son de organización del trabajo: cuadrantes, contratos, ritmo, mandos y acogida. Son cosas que la planta decide. Y cada una se concentra en un grupo concreto, por eso conviene mirar la rotación grupo a grupo y no con una sola cifra.

¿Por qué la tasa de rotación de tu planta puede engañarte?

La tasa de rotación es el número de salidas de un periodo dividido entre la plantilla media de ese periodo, por cien. En una planta con campañas, turnos y ETT es muy fácil calcularla bien y leerla mal. Mira esta planta inventada de 260 personas con 20 salidas voluntarias en el año: una rotación del 7,7 %.

Ejemplo inventado para ilustrar el cálculo. No son datos de ninguna planta.

La media de la planta esconde el turno

El 7,7 % de la planta es un 6,0 % en los turnos de día y un 17,5 % en el de noche. Con 40 personas, una o dos salidas de más o de menos cambian mucho la tasa: lo que cabe esperar por simple casualidad va aproximadamente del 8,7 % al 32,0 %. En los turnos de día, con 150 personas, el margen es mucho más estrecho: del 3,2 % al 11,0 %. Antes de reorganizar el turno, mira si la diferencia se repite el año siguiente y si coincide con lo que dice la gente del turno.

En mantenimiento, el porcentaje no dice casi nada

Con 12 personas, cada salida mueve la tasa 8,3 puntos. Con 2 salidas, el margen va del 4,7 % al 44,8 %. Ahí importa quién se ha ido. Con el coste del ejemplo resuelto, las 2 salidas de mantenimiento suman 24.018 € y las 16 de línea, 30.610 €. Las salidas de dos técnicos cuestan el 78 % de lo que cuestan las de 16 operarios.

Las ETT no salen en tu tasa

Imagina que esa misma planta cubre 20 puestos de envasado con ETT y que a lo largo del año pasan por ellos 90 personas distintas. Ninguna cuenta en la tabla, porque no son de tu plantilla. Pero cada una ha pasado por la acogida, la curva de aprendizaje y las interrupciones del ejemplo. Lleva aparte un indicador sencillo: personas distintas por puesto cubierto con ETT en el año. En el ejemplo, 4,5. Por qué tantos se van antes de aprender el puesto, y qué cambia la acogida, lo contamos en los primeros días del operario de ETT.

No todas las bajas son salidas

Separa las dimisiones, los que no superan el periodo de prueba, los despidos, los fines de contrato temporal y las jubilaciones. El paso a inactividad de un fijo discontinuo al acabar la campaña no es una salida. Que no vuelva al llamamiento, sí. Y cuenta aparte las salidas con menos de 90 días: se corrigen en la selección y en la acogida, mientras que las de quien lleva años se corrigen en la carga, el turno y el mando. Las fórmulas de cada tasa están en la guía de rotación de personal.

¿Cómo retener a los operarios en la industria alimentaria?

Retener operarios es actuar sobre lo que lleva a la gente a irse en cada grupo, empezando por el que más te cuesta. Estos son los pasos:

1. Mide por línea, turno y tipo de salida. Cada mes, con los doce últimos meses, separando dimisiones, periodos de prueba, despidos, fines de contrato, jubilaciones y fijos discontinuos que no vuelven. Añade las personas distintas por puesto cubierto con ETT.
2. Diseña los turnos con la gente. La NTP 455 del INSST propone publicar el calendario con antelación, dejar participar a la plantilla en decidir los equipos, mantener grupos estables, no alargar los turnos de tarde y noche más que el de mañana y reducir en lo posible la carga del turno de noche. Cómo afecta cada decisión al clima lo explicamos en turnos rotativos, nocturnidad y clima laboral.
3. Convierte la campaña en cantera. Si la campaña se repite cada año, el Estatuto prevé el contrato fijo discontinuo para los trabajos de temporada, con un llamamiento del que quede constancia y criterios fijados en convenio o acuerdo de empresa (artículo 16). Llamar cada año a quien ya conoce la línea ahorra buena parte de la acogida y de la curva de aprendizaje, y reduce el riesgo de accidente del recién llegado.
4. Cuida el primer mes. Trabaja con estándares escritos de cada puesto y con un compañero de referencia en la línea. En un metaanálisis de 70 muestras, la acogida funcionaba a través de tres cosas: que la persona nueva tenga claro su papel, se sienta capaz y se sienta aceptada por el equipo. El modelo en el que esas tres cosas llevan a más satisfacción, compromiso, rendimiento e intención de quedarse, y a menos salidas, se sostuvo en líneas generales (Bauer y colegas, 2007).
5. Protege los puestos difíciles de sustituir. Mantenimiento, conductores de línea y jefes de turno. En la industria manufacturera, el 34,0 % de los ocupados tenía 50 años o más en el 3.er trimestre de 2026 (INE, EPA, cálculo propio). Haz la lista de lo que solo sabe una persona y empareja a alguien con ella antes de que se vaya o se jubile.
6. Descarga a tus jefes de turno. Son quienes forman a cada incorporación y sostienen el estándar de la línea. Si un turno entero depende de una sola persona, lo explicamos en el mando intermedio sobrecargado.
7. Pregunta antes de que se vayan. Las ausencias avisan, pero poco: en un metaanálisis, la correlación corregida entre absentismo y rotación fue de 0,25, y la secuencia que mejor encajaba era retrasos, luego ausencias y luego salida (Berry, Lelchook y Clark, 2012). Ese metaanálisis habla de ausencias voluntarias. Las bajas médicas son otra cosa: en la industria manufacturera se llevaron el 5,6 % de las horas pactadas (media del 3.er trimestre de 2025 al 2.º trimestre de 2026, INE, ETCL, cálculo propio), y no las leas como aviso de salida. Si un turno está muy por encima del resto, lo que toca es preguntar por qué. Para saber dónde está el desgaste y a quién no puedes perder, hay que preguntar a la plantilla, departamento a departamento.

En Beetrics preparamos, lanzamos y analizamos esa encuesta, y tu equipo no carga con más trabajo. La plantilla dedica entre 6 y 8 minutos a contestar el clima y la red de colaboración juntos, desde donde quiere, sin ordenador ni correo corporativo, y nosotros recordamos a los rezagados. La encuesta de clima de Beetrics usa escalas validadas y las respuestas son confidenciales: nadie de la empresa ve lo que contesta cada persona. Incluir al personal de ETT y a los fijos discontinuos es opcional: lo decides tú. Si entra, una persona de ETT también puede salir como persona clave. En tres semanas tienes los resultados por centro, departamento y nivel, qué equipos son focos de burnout, quién sería difícil de sustituir, el coste de la rotación en euros y un plan de acción por departamento y por persona. Debajo está el análisis de la red real de colaboración: quién sostiene la operación y quién hace de puente entre equipos. Puedes empezar por un solo centro. Lo propio de una fábrica de alimentos (campañas, ETT, sala fría, cultura de seguridad alimentaria) lo tienes en la encuesta de clima para la industria alimentaria.

Cómo está hecho este artículo

Las cifras oficiales salen del INE (ETCL, Encuesta Anual de Coste Laboral y EPA), de la Seguridad Social, del SEPE y del Ministerio de Trabajo, leídas en origen el 2 y el 3 de noviembre de 2026. La afiliación de 2025 usa la CNAE-2009 y la de 2026 la CNAE-2025, así que no se comparan entre sí. Los datos de ETT de 2025 son los definitivos. Ninguna de estas fuentes mide la rotación voluntaria del sector: las usamos como aproximaciones y decimos en cada caso qué dejan fuera.

Los estudios sobre el coste de la rotación y sobre accidentes son de Estados Unidos, Canadá y España, en hoteles, comercio, industria y el conjunto de la economía. Sirven para entender de qué está hecho el coste y su orden de magnitud, no para trasladar sus cifras a tu planta. El ejemplo resuelto aplica a los dos puestos el coste medio por hora de toda la industria de la alimentación, y sus horas son hipótesis nuestras: están todas en la tabla para que las cambies.

Preguntas frecuentes

¿Qué tasa de rotación es normal en una planta de alimentación?

No hay una cifra oficial para el sector, y las que circulan sin fuente no dicen qué salidas cuentan ni entre qué plantilla dividen. Tu mejor referencia es tu propia planta: la rotación voluntaria de cada línea y turno en los doce últimos meses, comparada con los doce anteriores. Calcula aparte la del núcleo estable y la de campaña y ETT. Mezcladas, no se pueden comparar con nada.

¿Conviene hacer fijos discontinuos a los eventuales de campaña?

Si la campaña se repite cada año y te sirve la misma gente, tiene sentido. Quien vuelve ya conoce la línea, las normas de higiene y a su jefe de turno, así que la curva de aprendizaje es más corta. Es además la figura que el Estatuto de los Trabajadores prevé para los trabajos de temporada, con un llamamiento que se rige por tu convenio o por un acuerdo de empresa. Revisa los detalles con tu asesoría laboral.

¿Sale más barato cubrir la campaña con ETT?

Depende de con qué lo compares. La ETT se encarga de buscar a la gente, de su formación en prevención y de la vigilancia de su salud, y lo cobra en la factura. La curva de aprendizaje, las horas que tus veteranos dedican a enseñar y la supervisión en higiene alimentaria siguen siendo tuyas. Compara la factura más esas horas con lo que te cuesta llamar a tus propios fijos discontinuos, que ya conocen la planta.

¿Cuánto tarda un operario nuevo en rendir como uno veterano?

Depende del puesto y de la línea, y lo puedes medir. Anota cada semana las unidades por hora, los rechazos o los paros de cada incorporación y compáralos con la media del puesto. La semana en que se igualan es tu curva real. Con dos o tres incorporaciones el dato todavía baila mucho, pero es de tu línea: ve sumando incorporaciones y úsalo para rehacer el ejemplo de este artículo con tus números.

¿Las jubilaciones cuentan como rotación?

Cuéntalas aparte de las dimisiones. No responden a las mismas causas, pero se pueden prever con años de antelación, y en planta suelen ser las salidas que más conocimiento se llevan. Haz la lista de quién se jubila en los próximos tres años, qué sabe hacer que no sepa nadie más y quién puede aprenderlo mientras sigue en la planta.

¿Cómo presento el coste de la rotación al comité de dirección?

En horas y en euros, por grupo: operarios de línea, mantenimiento y mandos. Separa lo que pagas con factura (ETT, anuncios, reconocimientos médicos) de lo que pagas con horas de tu plantilla, porque el comité suele ver solo lo primero. Señala qué salidas pesan por quién era la persona, además de cuántas fueron. Y lleva dos o tres acciones con responsable y fecha.

¿Qué hago si una planta más grande de la zona tienta a mi técnico de mantenimiento?

Antes de igualar la oferta, compara su sueldo con el de las plantas vecinas para ese oficio, no con la media del sector, y habla con él. Muchas veces pesan tanto como el dinero ser el único de mantenimiento, vivir de averías sin tiempo para el preventivo o no tener medios. Si su salario está por debajo del mercado, corrígelo; si lo que falta es apoyo, ponle un segundo y tiempo para el preventivo. Y empieza ya a escribir y enseñar lo que solo sabe él, se quede o se vaya: con una sola persona en un oficio así, el riesgo existe aunque hoy no tenga ninguna oferta.