Señales de que un empleado se va a ir: qué dice la investigación y qué hacer

Las señales de que un empleado se va a ir que la investigación ha puesto a prueba son cambios respecto a cómo era esa persona: hace lo justo, evita comprometerse con lo que pasará dentro de unos meses, pierde interés por los clientes, el equipo y su jefe, se queja más del puesto y del mando, y sale antes. Lo que más anticipa la salida es lo que la propia persona piensa hacer: en el gran metaanálisis de referencia, la intención de irse fue el mejor predictor (Griffeth, Hom y Gaertner, 2000). Pero ninguna señal, ni todas juntas, te dice con seguridad quién se va. Úsalas para ir a hablar con la persona, nunca para etiquetarla.

Muchas de las listas que circulan mezclan intuiciones con señales de verdad. Aquí tienes solo las que salen de estudios que midieron a la gente antes de irse y comprobaron después quién se fue. Para cada una, un ejemplo de hotel y otro de planta, lo que dice la evidencia y su límite. Después, cuánto predicen de verdad, cuáles no debes usar y qué hacer cuando las ves.

Fuentes: Seguridad Social, bajas en el Régimen General por causa de baja, año 2025; suma de los doce meses y variación calculadas por Beetrics. INE, EPA, tabla 65153, media del 4.º trimestre de 2025 al 3.er trimestre de 2026; porcentaje calculado por Beetrics con los cuatro trimestres para no inflar la hostelería con el verano, incluye a autónomos y mide quién entró hace poco, por cualquier motivo. Griffeth, Hom y Gaertner (2000), metaanálisis de 71 muestras con 63.232 personas.

¿Se puede saber si un trabajador se quiere ir?

En parte. Irse de una empresa suele ser un proceso de despegue y no una decisión de un día. La investigación lo describe como una cadena de pasos: el malestar lleva a pensar en irse, pensar en irse lleva a mirar fuera, mirar fuera lleva a comparar y comparar lleva a decidir (Mobley, 1977). Las señales que se pueden ver son el rastro de ese proceso.

El metaanálisis de Griffeth, Hom y Gaertner reunió los estudios que midieron a la gente antes de que se fuera y comprobaron después quién se había ido. Lo que más anticipaba la salida estaba al final de la cadena: la intención de irse, con una correlación de 0,38 en 71 muestras, y la búsqueda de empleo, con 0,29. Las medidas que preguntaban por formas concretas de buscar trabajo llegaron a 0,47, aunque con solo dos estudios. Las actitudes predecían menos: la satisfacción con el trabajo (-0,19) y el compromiso con la empresa (-0,23). Las ausencias (0,20) y el rendimiento (-0,15) también se relacionaban con la salida (Griffeth, Hom y Gaertner, 2000; el signo negativo indica que a más satisfacción, compromiso o rendimiento, menos salidas).

Hay otro camino, más brusco. En un estudio con más de 1.200 personas que dejaron su empresa, un hecho concreto (una oferta de fuera, un cambio de jefe, una reorganización, algo que pasa en casa) fue más a menudo la causa inmediata de la salida que el descontento acumulado (Holtom, Mitchell, Lee e Inderrieden, 2005). El modelo de Lee y Mitchell (1994) ya describía cuatro caminos distintos hacia la salida, no uno. Quien se va a las pocas semanas de un golpe apenas da tiempo a ver nada.

Así que puedes ver venir una parte de las salidas, no todas. Y lo que se ve son cambios respecto a lo habitual de cada persona: en el estudio que verás a continuación, las 13 conductas que anticiparon salidas están descritas todas como cambios respecto a lo que esa persona hacía antes. El operario callado que sigue callado no te dice nada. El que hablaba en las reuniones de turno y ha dejado de hacerlo, quizá sí.

¿Qué señales anuncian que un empleado se va a ir?

Una señal de salida es un cambio observable en la conducta de una persona que, en los estudios, aparece con más frecuencia entre quienes después se van.

El estudio más directo sobre estas señales es el de Gardner, Van Iddekinge y Hom (2018). Pidieron a personas que habían dejado un empleo por su cuenta, y a jefes que habían visto irse a gente de su equipo, que describieran qué se notaba antes de la salida. Agruparon lo que contaron en 116 conductas y se quedaron con las 58 que otro grupo de profesionales había visto con más frecuencia. Después pidieron a los responsables de 261 funerarias de Estados Unidos que valoraran esas 58 conductas en un empleado de su equipo elegido al azar, pensando en sus dos o tres últimos meses. De ahí salieron 13 conductas que iban juntas. Trece meses más tarde volvieron a preguntar: de 193 empleados con datos, 17 se habían ido por su cuenta. Cuantas más de las 13 conductas veía el jefe, más probable era la salida, también después de tener en cuenta la edad, la antigüedad, el rendimiento y lo que el propio jefe esperaba que pasara.

Elaboración propia. La columna de evidencia resume, agrupadas y con nuestras palabras, las 13 conductas de Gardner, Van Iddekinge y Hom (2018); no reproducimos su escala. Las correlaciones son del metaanálisis de Griffeth, Hom y Gaertner (2000). Los ejemplos de hotel y de planta son ilustrativos.

Un detalle del estudio cambia cómo leer la tabla: las 13 conductas se movían juntas, como un solo factor. Reflejan un desenganche general que se nota de varias formas a la vez, así que conviene leerlas en conjunto y no como 13 alarmas sueltas. Que conductas tan distintas vayan tan unidas también sugiere que cada jefe puntuaba con una impresión de conjunto más que conducta a conducta. Es una razón más para contrastar lo que ves con hechos concretos.

¿Qué cambios a su alrededor anticipan una salida?

Las conductas se ven en la persona. Hay otra familia de señales que no exige observar a nadie: lo que ha cambiado en su entorno. Se ven con más facilidad, son más justas de usar y casi siempre apuntan a algo que la empresa puede cambiar.

Un golpe reciente

Un jefe nuevo, un cambio de turno impuesto, un ascenso que fue para otro, una oferta de fuera. Estos hechos explican más salidas que el desgaste lento (Holtom y otros, 2005). En un hotel: cambia la gobernanta o el jefe de cocina, o abre otro hotel en la misma calle. En una planta: la línea pasa a tres turnos o el puesto de encargado se lo dan a alguien de fuera. Cuando pase algo así, no esperes a ver conductas. Habla antes con las personas a las que más afecta.

Se va gente de su alrededor

La salida se contagia. En 1.038 departamentos de una empresa de hostelería de ámbito nacional y en 45 sucursales de un banco regional, lo arraigados que estaban los compañeros y si buscaban empleo ayudaron a explicar la decisión de irse de cada persona, por encima de otros factores individuales y de grupo (Felps y otros, 2009). Si en una partida de cocina dos cocineros ya están mirando ofertas, mira al resto de la partida. Y cuando se va alguien que sostenía al grupo, como el jefe de partida que formó a media cocina o el oficial de mantenimiento al que acudía todo el turno, quienes dependían de esa persona pierden uno de sus amarres.

Se le aflojan los amarres

A la gente la empuja lo que le disgusta y la sujeta lo que la ata. Mitchell y sus colegas lo llamaron arraigo: los vínculos con compañeros y mandos, el encaje con el puesto y con el lugar donde vive, y lo que perdería si se fuera. En una cadena de supermercados y en un hospital, el arraigo anticipó la salida voluntaria del año siguiente por encima de la satisfacción y el compromiso (Mitchell y otros, 2001). Un metaanálisis de 65 muestras con 42.907 personas lo confirmó, tanto para lo que ata dentro del trabajo como para lo que ata fuera, también después de tener en cuenta la satisfacción, el compromiso y las alternativas de empleo (Jiang y otros, 2012). La señal útil es que esos amarres se suelten: la camarera de piso a la que han separado de la compañera con la que llevaba años haciendo la misma planta, o el operario al que han movido de línea y ya no trabaja con su equipo de siempre.

Rinde mucho y nadie lo nota

En general, quien rinde más se va menos. Pero depende de si se le premia. En el metaanálisis de Griffeth y sus colegas, la relación entre rendimiento y salida era negativa (-0,20) donde las recompensas dependían del rendimiento, y ligeramente positiva (0,07) donde no dependían, aunque este segundo grupo solo reunía cuatro estudios. Sin premio, los buenos se iban tanto o algo más que el resto. Piensa en la camarera de piso más rápida y fiable, que cobra lo mismo que la que llegó la semana pasada. O en el operario polivalente que cubre cualquier puesto y cobra como quien solo sabe hacer uno.

¿Qué señales no sirven o no debes usar?

• Llegar tarde. Casi no anticipa la salida: 0,06 en el metaanálisis de Griffeth y sus colegas, y 0,01 en el de Berry, Lelchook y Clark (2012).
• LinkedIn, vacaciones y días de baja. Actualizar el perfil de LinkedIn, gastar más días de vacaciones y coger más días de baja estaban entre las 58 conductas frecuentes del estudio de Gardner y sus colegas, pero ninguna entró en las 13 que iban juntas, que fueron las únicas que se comprobaron después frente a las salidas. No hay pruebas de que anticipen nada, y mirarlas tiene un coste: las vacaciones son un derecho y las bajas, datos de salud. Dejarse el currículum en la impresora ni siquiera pasó el primer filtro: casi nadie lo había visto.
• La salud y la afiliación sindical. Las ausencias se asocian a la salida (0,25 en el metaanálisis de Berry y sus colegas), pero las bajas médicas no deben entrar en ninguna lista de sospechosos: la salud y la afiliación sindical son categorías especiales de datos que el artículo 9 del RGPD prohíbe tratar salvo excepciones. Deja fuera también la edad, el embarazo o la situación familiar: usarlos para decidir sobre alguien abre la puerta a discriminar.
• Lo que solo se ve vigilando. Correos, móviles, redes. Si una señal exige espiar para verla, déjala fuera. Antes de anotar nada con nombres, repasa con tu delegado de protección de datos qué puedes registrar y durante cuánto tiempo.
• La corazonada del jefe, sin hechos. En el estudio de Gardner, lo que el jefe esperaba que pasara sí anticipaba la salida (una correlación de 0,26), pero dejó de aportar en cuanto se tuvieron en cuenta las conductas concretas que había visto. Y lo que el jefe ve va unido a lo que piensa de la persona: en otra muestra de 158 jefes, las conductas que anotaban correlacionaban -0,52 con lo bien que les caía la persona, y en las funerarias, -0,60 con cómo valoraban su rendimiento. Los autores creen que son las conductas las que hacen que el jefe aprecie menos a esa persona. Con estos datos no se puede descartar lo contrario: que a quien peor cae se le vean más señales. Una sospecha se contrasta con hechos y con una conversación.

¿Cuánto predicen de verdad estas señales?

Poco persona a persona y bastante más en grupos. Las cifras de este artículo son efectos medios, calculados en grupos de cientos o miles de personas. Te dicen dónde mirar. No te dicen quién se va.

Una correlación de 0,38, la de la intención de irse, es alta para lo que se suele encontrar en este campo, pero deja mucho sin explicar: muchas de las razones para irse están fuera de la empresa. Y cambia mucho de un estudio a otro. En unos contextos decir que te vas casi equivale a irte; en otros apenas anticipa nada.

En el estudio de las conductas, lo que anotaba el jefe anticipaba la salida, pero con solo 17 salidas las cifras exactas son muy imprecisas: tómalas como dirección, no como probabilidades (Gardner, Van Iddekinge y Hom, 2018). Hay una regla que no depende de ningún estudio: cuanto menos se va la gente en tu empresa, más falsas alarmas da cualquier señal, porque crece la parte de quienes la muestran y aun así se quedan.

Ejemplo: 40 personas con señales

Un hotel tiene 40 personas en las que sus jefes ven claramente más de estas conductas que antes. Las señales suben el riesgo de que se vayan, pero la mayoría de esas 40 personas seguiría en su puesto un año después. Si las tratas como si ya se hubieran ido (dejas de formarlas, las apartas de proyectos, empiezas a buscar sustituto), te equivocas con casi todas. Y corres el riesgo de empujar a alguna.

El estudio tiene más límites. Se hizo en funerarias de Estados Unidos, con centros de unas ocho personas a jornada completa y empleados con casi diez años de antigüedad media. Las 17 salidas son pocas para un modelo con ocho variables. Los propios autores piden repetirlo con plantillas de mucha rotación, y un hotel en temporada o una planta con mucha gente de ETT se parecen poco a una funeraria. Para medir bien cuánta gente se va en tu empresa, por qué y cuánto cuesta, empieza por la guía de rotación de personal.

¿Cambian las señales en un hotel y en una planta?

Las conductas de fondo son las mismas. Cambian los momentos en que conviene mirar, los golpes típicos y las personas cuya salida arrastra a otras.

Fuentes de la última fila: Seguridad Social, afiliados medios en el Régimen General por actividad y tipo de contrato, septiembre de 2026, porcentaje calculado por Beetrics; INE, EPA, tabla 65153, media del 4.º trimestre de 2025 al 3.er trimestre de 2026, porcentajes calculados por Beetrics. El resto de la tabla es elaboración propia con ejemplos ilustrativos.

Hay una dificultad que el estudio de las funerarias no tuvo. Las señales son cambios respecto a cómo era la persona, y allí la gente llevaba casi diez años en la empresa. En hostelería, el 26,9 % de los ocupados lleva menos de un año en su empleo. Con quien llegó hace dos meses no tienes con qué comparar. Con esas personas sirven más las señales de contexto (un golpe, compañeros que se van, amarres que todavía no ha tenido tiempo de crear) y una conversación temprana que no espere a que algo cambie. En una planta con mucha gente de ETT pasa lo mismo.

En un hotel, al acabar la temporada importa saber quién está desenganchado y, sobre todo, quién volverá. Lo explicamos con datos de afiliación en la rotación estacional en hostelería y los fijos discontinuos.

¿Qué hacer cuando ves las señales?

Hablar con la persona. Es la forma más directa de llegar a lo que más anticipa la salida, lo que ella piensa hacer, y a lo que todavía se puede arreglar. La herramienta es la entrevista de permanencia: una conversación a solas en la que su responsable le pregunta qué le hace seguir y qué podría hacer que se fuera, antes de que lo decida. Su efecto sobre la rotación está poco estudiado: Gardner y sus colegas la citan entre las intervenciones que habría que probar comparando con un grupo que no la recibe. Lo que sí sabes es que pregunta directamente por lo que más predice.

1. Mira primero qué ha cambiado a su alrededor. Turno, jefe, compañeros que se han ido, carga, una petición que no tuvo respuesta. A menudo la causa está ahí y no hace falta adivinar nada.
2. Habla con la persona antes de concluir nada. Su responsable directo, a solas, en horario de trabajo y sin que parezca una evaluación. Si el problema es precisamente ese responsable, que lo haga RRHH. Pregunta qué le hace seguir, qué le cuesta más y qué tendría que pasar para que se fuera. Las preguntas, el orden y cómo cerrar están en el guion de entrevista de permanencia, con preguntas propias para hotel y para planta.
3. Separa lo que puedes cambiar de lo que no. El cuadrante, la carga, la relación con el mando, la formación o el recorrido dependen de la empresa. Una mudanza o un proyecto personal, no.
4. Comprométete a algo concreto y con fecha. «Lo miro» no vale. Un cambio en el próximo cuadrante, una conversación con el encargado esta semana, una respuesta sobre la plaza de oficial antes de fin de mes. Y cúmplelo.
5. Si se va igualmente, prepara la salida. Qué sabe solo esa persona, a quién se lo pasa y cuándo. En un hotel, antes de que arranque la temporada. En una planta, antes de que se vaya la única persona que sabe ajustar esa máquina. La plantilla de plan de sucesión de puestos clave te ayuda a ordenarlo, y cuánto cuesta perder a una persona clave, a ponerle cifra.
6. Mira al equipo. Las salidas se contagian. Cuando se va alguien con peso, habla también con quienes trabajaban más cerca de esa persona.

Cuándo hacerla, con quién y cómo evitar que se convierta en otra reunión sin consecuencias lo contamos en la entrevista de permanencia: qué es y cómo hacerla.

Antes de concluir que alguien se va: seis preguntas para el responsable

Cópialas y úsalas cuando un encargado, una gobernanta o tú mismo tengáis la sensación de que alguien se va.

¿Cómo ver el riesgo en toda la plantilla y no persona a persona?

Mirar señales persona a persona tiene dos problemas. Depende de lo que vea cada jefe, con sus sesgos. Y no llega a 300 personas repartidas en tres turnos o en cuatro hoteles. Lo que sí llega es preguntar a toda la plantilla de forma confidencial y leer los resultados por departamento y nivel.

Hazlo con tres cuidados de método. Una media de toda la empresa esconde los departamentos donde está el problema: un 7 sobre 10 global puede ser un 8 en recepción y un 5 en pisos. Con grupos pequeños, una o dos respuestas mueven la media, así que mira cuántas personas hay detrás de cada cifra antes de comparar. Y revisa la participación por departamento: si un equipo contesta mucho menos que el resto, su resultado lo representa peor, y quien no contesta puede ser justo quien está más lejos.

Es lo que hacemos en Beetrics. La plantilla dedica entre 6 y 8 minutos a contestar las preguntas de clima y de red juntas, desde donde quiere y sin ordenador ni correo corporativo. Las respuestas son confidenciales: nadie de la empresa ve lo que contesta cada persona. En tres semanas tienes los resultados por departamento y nivel: problemas de liderazgo, focos de burnout, quién sería difícil de sustituir y un plan de acción por departamento y por persona. Debajo está el análisis de la red real de colaboración, que muestra quién sostiene la operación y quién hace de puente entre equipos. Lo que sale es por dónde empezar las conversaciones de permanencia, no un veredicto sobre nadie. Qué recibes, en retención de talento con datos de tu plantilla. Si prefieres empezar a mano, la matriz de riesgo de fuga de personas clave te ayuda a ordenar a quién cuidar primero.