La encuesta de clima sale en verde y la gente se sigue yendo: por qué pasa

Cuando la encuesta de clima sale buena y la rotación sigue alta, no suele ser porque la encuesta mienta. Lo habitual es que mida bien una cosa estrecha: lo satisfecha que está, de media, la gente que contestó. Esa media diluye al departamento que contesta poco y deja fuera a quien está a punto de irse y no contesta, lo que nadie se atreve a poner, lo que ata a cada persona a su puesto y la gente de la que depende la operación. Son cinco mecanismos de método, y casi todos se pueden comprobar con datos que ya tienes.

Que la gente se va no es una impresión. En el año 2025 la Seguridad Social registró 3.078.724 bajas por dimisión en el Régimen General, un 6,7 % más que en el año 2024 (Seguridad Social, bajas por causa de baja y tipo de contrato, suma de los doce meses: cálculo propio). La cifra cuenta bajas, no personas, y no se publica por sector. Tampoco es una tasa: con más gente afiliada, también hay más bajas. En tu hotel o tu planta, cada una tiene nombre, puesto y turno.

Aquí repasamos los cinco mecanismos con un ejemplo de hotel y otro de planta, y qué medir además para que el siguiente informe no te tranquilice en falso. Si aún no has lanzado tu primera encuesta, el proceso completo está en la guía para hacer una encuesta de clima laboral.

¿Por qué la encuesta de clima sale bien y la gente se va igual?

Una encuesta de clima resume lo que contesta una parte de la plantilla sobre cómo percibe su trabajo. Entre ese resumen y la decisión de irse de una persona concreta hay cinco saltos, y en cada uno se pierde información:

Elaboración de Beetrics. Las fuentes de cada mecanismo están enlazadas en su apartado.

¿Puede la media esconder un departamento en rojo?

Sí, y es lo primero que hay que descartar. La media global de una encuesta es un promedio en el que cada departamento pesa según cuántas respuestas aporta. Un departamento grande y satisfecho, o uno pequeño que contesta en bloque, compensa a otro que está mal y contesta poco.

Un ejemplo inventado, para seguir la cuenta paso a paso. Un hotel vacacional de 140 personas pasa en primavera la escala general de satisfacción de Warr, Cook y Wall en la versión del INSST (15 preguntas, de 1 a 7). Estas son sus respuestas y las bajas voluntarias de los doce meses siguientes:

Ejemplo ficticio. Media por pregunta de la escala general de satisfacción de Warr, Cook y Wall en la versión de la NTP 394 del INSST, de 1 (muy insatisfecho) a 7 (muy satisfecho). Insatisfechos: personas cuya media queda por debajo de 4, el punto neutro. Margen de error: cuánto puede moverse el porcentaje de insatisfechos solo por azar con tan pocas respuestas (cálculo de Beetrics). Supone que quien no contestó piensa como quien sí.

El informe dice: participación del 69 %, media de 5,1 sobre 7 y un 15 % de insatisfechos. Cualquier semáforo lo pinta de verde. Ahora mira la fila de pisos:

• Contesta menos que nadie. El 45 %, por debajo del 60 % que en Beetrics pedimos. Su resultado se aprovecha, pero es menos fiable. Pisos es el 29 % de la plantilla, pero solo aporta el 19 % de las respuestas, así que pesa menos en la media de lo que pesa en el hotel.
• Puntúa 0,9 puntos por debajo del resto. 4,3 frente a 5,2. Para saber si una diferencia es grande, compárala con lo que varían las personas dentro de cada grupo. Si dentro de cada grupo la gente se separa de media en torno a un punto, casi un punto entre pisos y el resto es mucho. Dos décimas de un año a otro serían poco.
• Concentra las salidas. 11 de las 23 bajas voluntarias del año, el 48 %.
• Es el resultado menos preciso. Con 18 respuestas de 40 personas, su porcentaje de insatisfechos puede moverse ± 17 puntos. Y ese margen da por hecho que las 22 personas que no contestaron piensan como las 18 que sí. Sirve para ver que hay un problema, no para medirlo al decimal.

Recolocar los pesos no lo arregla. Si das a cada departamento el peso de su plantilla en lugar del de sus respuestas, la media del hotel pasa de 5,1 a 4,9. Apenas cambia. Lo que importa está en una fila, y la media global no la va a enseñar nunca. Además, esa corrección supone que quienes no contestaron en pisos piensan como quienes sí, y el siguiente apartado explica por qué es mucho suponer.

En una planta pasa lo mismo con los turnos. Si el turno de mañana de envasado contesta al 80 % y el de noche al 35 %, la media de envasado habla de la mañana. Por eso, en cualquier encuesta:

• Lee por departamento, turno y nivel, con los mandos en un grupo aparte de sus equipos.
• No enseñes ningún grupo con menos de cinco respuestas. Únelo a otro antes de mirar los datos, no después.
• Pon al lado de cada media el porcentaje de insatisfechos, la participación y el margen de error.
• Ordena los grupos por lo lejos que quedan del resto, no por el color del semáforo.

El análisis completo, grupo a grupo y pregunta a pregunta, está en cómo analizar los resultados de una encuesta de clima.

¿Quién no contesta la encuesta, y por qué importa?

La no respuesta es la parte de la plantilla convocada que no contesta. Importa cuando quienes no contestan son distintos de quienes sí: piensan otra cosa o están más cerca de irse.

La investigación lo matiza. En un estudio de campo con 405 personas, Rogelberg y su equipo (2003) separaron a quien no contesta por despiste de quien no contesta a propósito. Los que no contestaban a propósito eran un grupo pequeño, alrededor del 15 %, y estaban menos satisfechos con la entidad que promovía la encuesta. Los que no contestaban por despiste, la mayoría, opinaban como quienes contestaron, y los autores concluyeron que en las preguntas de satisfacción el sesgo no parecía preocupante. La revisión de Robert Groves (2006), sobre encuestas a hogares, lo resume así: la no respuesta puede sesgar los resultados, aunque no tiene por qué, y la tasa de respuesta por sí sola no dice cuánto sesgo hay. Lo que sesga es que quien no contesta sea distinto en lo que estás midiendo.

El problema aparece cuando miras quién se va. En clínicas de obstetricia y ginecología de Estados Unidos, Rhodes y su equipo (2025) cruzaron quién había contestado una encuesta de bienestar de 2021 con quién dejó la organización en los quince meses siguientes. Entre 143 asistentes médicos, enfermeras de práctica avanzada y matronas, quienes no contestaron tuvieron casi diez veces más riesgo de irse en el trimestre posterior. Entre los 348 médicos, los que no contestaron y estaban por debajo de la edad de jubilación tuvieron cinco veces más riesgo en los dos trimestres posteriores.

Hay otra ausencia que ningún recordatorio arregla: quien ya se fue. La encuesta la contestan quienes siguen. En la hostelería, el 26,9 % de los ocupados llevaba menos de un año en su empleo actual, frente al 14,1 % de la industria manufacturera (media del 4.º trimestre de 2025 al 3.er trimestre de 2026; INE, EPA, tabla 65153, cálculo propio; el dato incluye autónomos). Mide quién ha llegado hace poco, no cuántos se fueron, pero da una idea: en un hotel, la encuesta del año pasado la contestó en parte otra plantilla. Si los descontentos se fueron antes de que llegara la encuesta, el resultado sale mejor de lo que fue el año.

Tres comprobaciones que puedes hacer sin tocar la confidencialidad de nadie:

• Participación por grupo: departamento, turno, tipo de contrato y antigüedad. Nunca por persona.
• Participación frente a salidas. A los seis y a los doce meses, pon al lado de cada grupo su participación y sus bajas voluntarias. Si los grupos que menos contestaron son los que más se van, tu media habla sobre todo de quien se queda.
• Antigüedad de quien contesta. Si casi todas las respuestas son de gente con más de dos años en la casa, el informe describe a los veteranos, no a quien acaba de llegar y aún está decidiendo.

Para saber cuántas respuestas necesitas en cada grupo y cuánto se puede mover su resultado, usa la calculadora de participación y margen de error de la encuesta.

¿La gente contesta lo que de verdad piensa?

La deseabilidad social es la tendencia a contestar lo que queda bien en lugar de lo que uno piensa. En una encuesta de clima aparece cuando la persona cree que alguien de la empresa puede llegar a saber lo que ha contestado.

Es la primera sospecha cuando una encuesta sale demasiado bien, y la investigación sugiere que su peso suele ser moderado. En un metaanálisis de 33 estudios, Moorman y Podsakoff (1992) encontraron que se relacionaba de forma moderada con varias medidas habituales en las organizaciones; en un segundo estudio, tenerla en cuenta cambiaba poco las relaciones entre esas medidas. Ojo con el matiz: ese trabajo mide la tendencia de cada persona a quedar bien, no el miedo a que el mando lea sus respuestas. Ese miedo depende de cómo se monta la encuesta, y aparece en situaciones concretas que puedes evitar:

• Grupos pequeños. En una recepción de noche de tres personas, cualquiera adivina quién ha contestado qué. Por debajo de cinco respuestas no se enseña nada.
• El mando delante. Si el encargado o la gobernanta reparte la encuesta o está presente mientras se contesta, puede cambiar lo que se contesta.
• Datos que identifican. Edad, antigüedad, turno y departamento juntos pueden señalar a una sola persona aunque nadie lo pretenda.

Las señales de que algo de esto ha pasado son reconocibles: un equipo entero con respuestas casi idénticas, todo en la parte alta de la escala, o comentarios abiertos llenos de quejas al lado de puntuaciones altas.

La defensa es que la gente se crea quién verá sus respuestas. Una encuesta anónima es aquella en la que nadie, ni quien analiza, puede saber quién contestó. Una confidencial es aquella en la que quien analiza sí lo sabe, pero nadie de la empresa ve lo que contesta cada persona. Las dos protegen; lo que la plantilla necesita creer es que su mando no verá lo que ha puesto. Las diferencias, con sus ventajas y sus límites, están en encuesta de clima anónima o confidencial.

¿Tu encuesta pregunta si la gente piensa quedarse?

Una encuesta de clima típica mide la satisfacción con aspectos del trabajo: el mando, el horario, el salario, los compañeros, las condiciones. Es información útil. La intención de quedarse es otra cosa.

Se puede estar satisfecho e irse por una oferta, una mudanza o un cambio de cuadrante que no encaja con la familia. Y se puede estar insatisfecho y quedarse porque algo te ata. Lo que ata tiene nombre en la investigación: arraigo en el trabajo. Son los vínculos con compañeros y mandos, el encaje con el puesto, la empresa y el lugar donde vives, y lo que perderías si te fueras. En el estudio que propuso el concepto, el arraigo predijo la intención de irse y la salida voluntaria por encima de la satisfacción, el compromiso, las alternativas de empleo y la búsqueda de trabajo (Mitchell y colegas, 2001). Una encuesta que solo mide satisfacción deja fuera una parte de por qué la gente se queda o se va.

La forma directa sería medir la intención de irse con una escala validada. Una de las que tienen validación publicada es la TIS-6, de seis preguntas, probada con 2.429 empleados de una empresa sudafricana de tecnologías de la información y las comunicaciones: fiabilidad (alfa) de 0,80, y distinguió a quienes se fueron de quienes se quedaron a los cuatro meses y a los cuatro años (Bothma y Roodt, 2013). No hemos encontrado una versión validada en castellano. Traducirla por tu cuenta no la convierte en una: cambian matices, y con ellos lo que mide. Tampoco inventes la pregunta de «¿piensas irte?»: sin validar, no sabes qué estás midiendo.

Lo que sí puedes hacer:

• Mide con escalas validadas en castellano lo que rodea a la decisión de irse, como el desgaste. La escala de burnout relacionado con el trabajo del Copenhagen Burnout Inventory, de dominio público, se validó en España con 377 trabajadores de enseñanza, trabajo social, sanidad e industria de Barcelona, encuestados en 2009, con una fiabilidad (alfa) de 0,83 (Molinero Ruiz, Basart y Moncada, 2013). Tienes esta y otras, con su licencia y su forma de puntuar, en el banco de escalas validadas para la encuesta de clima.
• Pregunta la intención en una conversación, no en un ítem inventado. Una entrevista de permanencia con quien más falta haría pregunta qué le mantiene aquí y qué le haría dudar, y se hace antes de que haya una oferta encima de la mesa.
• Pon a prueba tu encuesta contra tus bajas. Al cabo de un año, ordena los departamentos por resultado y por bajas voluntarias. Si las dos listas no se parecen, tu encuesta no está mirando lo que hace irse a tu gente. Con seis departamentos no calcules correlaciones, porque con tan pocos datos una correlación alta puede salir por azar: mira si los extremos coinciden y repítelo dos o tres ciclos.

¿Por qué la encuesta de clima no ve a las personas clave?

Una persona clave es alguien de quien depende una parte de la operación más de lo que dice su puesto: a quien acuden los demás para resolver, quien une dos turnos o dos departamentos, quien sabe ajustar una máquina o sacar un servicio que nadie más domina.

En la media de la encuesta, esa persona pesa lo mismo que cualquier otra respuesta de su grupo, y en un informe que protege la confidencialidad ni siquiera aparece sola. Por eso una encuesta en verde puede convivir con la salida de la persona que más falta hace. Y esa salida no se queda en una baja: se lleva lo que sabía y los contactos que unía.

La investigación sobre redes apunta en esa dirección. En 176 empleados de un gran centro médico público seguidos durante cinco años, lo central que era cada persona en la red de relaciones y la ayuda que prestaba a sus compañeros predijeron quién se iba (Mossholder, Settoon y Henagan, 2005). Y la salida se contagia: en 45 sucursales de un banco regional y 1.038 departamentos de una empresa de hostelería de ámbito nacional, el arraigo de los compañeros y que estuvieran buscando trabajo explicaban parte de la salida de cada persona, por encima de otros factores individuales y de grupo (Felps y colegas, 2009).

La red real de colaboración es el mapa de a quién acude cada persona para sacar el trabajo adelante. Se obtiene preguntando a la plantilla con quién trabaja y a quién consulta, y se trata de forma confidencial; no hace falta leer correos ni registrar la actividad de nadie. Así se ve la diferencia en una planta de alimentación de 320 personas con tres turnos, en un ejemplo inventado:

Ejemplo ficticio. Media por pregunta de la escala general de satisfacción de la NTP 394, de 1 a 7. Desgaste: escala de burnout relacionado con el trabajo del Copenhagen Burnout Inventory.

La encuesta y la red contestan preguntas distintas. La encuesta dice cómo está cada grupo. La red dice a quién no te puedes permitir perder. El riesgo que más cuesta está en el cruce: alguien difícil de sustituir dentro de un equipo con mal clima o mucho desgaste. Cómo se ve esa red frente al organigrama lo contamos en de quién depende de verdad tu empresa.

¿Qué medir además de la encuesta de clima?

No hace falta tirar la encuesta. Hace falta leerla mejor y ponerle al lado lo que no ve:

1. Resultados por grupo, con su distribución. Departamento, turno y nivel, con los mandos aparte. Junto a cada media, el porcentaje de insatisfechos, la participación y el margen de error. Ningún grupo con menos de cinco respuestas.
2. Participación cruzada con salidas. Por grupo, la participación de la encuesta y las bajas voluntarias de los doce meses siguientes. Es la forma más barata de saber si tu media habla de quien se va o de quien se queda.
3. Desgaste y satisfacción con escalas validadas. Con su redacción original, sin añadir ni quitar preguntas, para que sigan midiendo lo que se validó y puedas compararte contigo mismo de un año a otro.
4. La intención de quedarse, en conversación. Entrevistas de permanencia con las personas que más falta harían, antes de que llegue una oferta.
5. La red real de colaboración. Quién sostiene la operación, quién hace de puente entre equipos y quién sería difícil de sustituir.
6. El cruce de las dos capas. Personas difíciles de sustituir dentro de equipos con mal clima o mucho desgaste. Ahí va la primera acción, con responsable y fecha.

¿Qué comprobar antes de llevar una encuesta en verde al comité?

Copia esta lista y pásala por tu último informe antes de presentarlo:

Si prefieres hacerlo en cinco minutos y con los puntos ciegos ordenados por lo que pesan, pasa tu encuesta por el test para evaluar tu encuesta de clima. No te pide datos de la plantilla, solo cómo está montada la encuesta.

Cómo lo hacemos en Beetrics

La encuesta de clima de Beetrics está pensada para que el verde no engañe. La plantilla dedica entre 6 y 8 minutos a contestar las preguntas de clima y de red juntas, desde donde quiere, sin ordenador ni correo corporativo, y nosotros nos encargamos de recordar la encuesta a los rezagados. Las respuestas son confidenciales: nadie de la empresa ve lo que contesta cada persona. Pedimos un 60 % de participación sobre el total. Si un departamento no llega, sus resultados son menos fiables, pero se aprovechan.

En tres semanas te presentamos los resultados por departamento y nivel, comparados con el baremo propio de Beetrics, calculado con más de 36.000 personas por sector y país: fortalezas y debilidades del clima, problemas de liderazgo, focos de burnout y quién sería difícil de sustituir, con un plan de acción por departamento y por persona. Debajo está el análisis de la red real de colaboración, con un método validado con la Universitat de València (IATEC) y dirigido por un doctor en evaluación psicológica. Te acompañamos a presentarlo al comité de dirección y hacemos el seguimiento de las acciones.

Si estás decidiendo cómo hacer la próxima, compara antes las opciones: un formulario gratuito, un software de encuestas, una certificación o un estudio externo. Lo que pone tu equipo en cada una está en el estudio de clima laboral: qué incluye y a quién encargarlo.