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Rotación temprana: por qué se van los nuevos empleados en hoteles y plantas y qué hacer
La rotación temprana es la parte de las personas que contratas que se va antes de cumplir 90 días. Se mide por cohortes: de quienes entraron en un mes o en una temporada, cuántos siguen el día 90. Los estudios con miles de recién llegados apuntan a tres cosas que dependen de la empresa: que la persona supiera de verdad a qué venía, que tenga claro qué se espera de ella y que el equipo la acepte en las primeras semanas.
Aquí tienes cómo calcularla sin que te engañe la temporada, qué bajas cuentan y cuáles no, qué dicen los datos oficiales de bajas en periodo de prueba, qué se sabe de por qué se van los nuevos y qué hacer el primer día, la primera semana y el primer mes, con ejemplos de hotel y de planta.
Fuentes: Seguridad Social, bajas en el Régimen General por causa de baja y tipo de contrato, causa 85 «no superar periodo de prueba» y causa 51 «dimisión/baja voluntaria», sumas de enero a diciembre; INE, Encuesta de Población Activa, tabla 65153, media del 4.º trimestre de 2025 al 3.er trimestre de 2026. Sumas, cocientes y porcentajes: cálculo propio.
¿Qué es la rotación temprana y cómo se calcula?
La rotación temprana mide qué parte de las altas no llega a un plazo corto, casi siempre 90 días. Se separa del resto de la rotación porque tiene causas propias: una baja tan pronto habla de la selección, de lo que se le contó a la persona y de sus primeras semanas, más que del clima de fondo de la empresa. Conviene mirarla también a un año, como segundo corte.
Hay dos formas de calcularla:
- Por cohortes, la que no engaña. Rotación temprana = personas de la cohorte que se fueron antes del día 90 ÷ altas de la cohorte × 100. La cohorte son quienes entraron en un mismo mes, trimestre o arranque de temporada. Cuenta solo cohortes que ya han cumplido los 90 días: si metes a quien entró hace tres semanas, sigue por fuerza y la tasa te sale más baja de lo que es.
- La versión rápida. Bajas del periodo de personas con menos de 90 días ÷ altas del periodo × 100. Sirve en una planta que contrata a un ritmo parecido todo el año. En un hotel de temporada falla: en julio, las bajas tempranas son de gente que entró en mayo y junio, y las altas de julio son otras personas, y menos. El numerador y el denominador hablan de gente distinta.
¿Por qué 90 días? Porque cubre el periodo de prueba de todos los puestos salvo los de técnico titulado. Si el convenio no dice otra cosa, la prueba dura como máximo dos meses, tres en empresas de menos de 25 trabajadores para quien no es técnico titulado, seis para los técnicos titulados y uno en los contratos temporales de hasta seis meses (artículo 14.1 del Estatuto de los Trabajadores). En hostelería los límites los fija el acuerdo laboral estatal del sector, que reserva esta materia a la negociación estatal. Se cuentan en días naturales:
| Puestos de hotel (ALEH VI) | Indefinido o fijo discontinuo | Temporal de más de 3 meses | Temporal de hasta 3 meses |
|---|---|---|---|
| Grupo 1: gobernanta, jefe de cocina, jefe de recepción, jefe de sala. También el grupo 2 de mantenimiento | 90 días | 75 días | 60 días |
| Grupo 2: camarera de pisos, cocinero, ayudante de cocina, camarero, recepcionista | 60 días | 45 días | 30 días |
| Grupo 3: auxiliar de pisos y limpieza, ayudante de camarero, auxiliar de cocina | 45 días | 30 días | 15 días |
Fuente: VI Acuerdo Laboral Estatal de Hostelería (ALEH VI), BOE de 10 de marzo de 2023, artículo 21 (duraciones máximas), artículo 16 (grupos profesionales) y artículo 10.7 (el periodo de prueba es materia reservada al ámbito estatal). La modificación publicada en el BOE de 4 de septiembre de 2026 prorroga el acuerdo hasta el 31 de diciembre de 2030 y no cambia el periodo de prueba. Los puestos directivos sin grupo profesional pueden tener hasta seis meses si son indefinidos y cuatro si son temporales (artículo 22).
Lo práctico de esta tabla: una camarera de pisos con contrato indefinido o fijo discontinuo tiene como máximo 60 días de prueba. Si esperas al día 90 para hablar con ella de cómo va, ya no hay prueba que valorar. En una planta, revisa tu convenio, que puede fijar límites distintos de los del Estatuto.
¿Qué bajas cuentan como rotación temprana?
No todas las bajas de las primeras semanas son iguales, y mezclarlas te da una cifra que no sirve para decidir. Sepáralas con la misma clave con la que tu asesoría las comunica a la Seguridad Social:
| Cómo termina | Clave de baja | ¿Cuenta? |
|---|---|---|
| La persona se va, también si es durante el periodo de prueba | 51, dimisión o baja voluntaria | Sí. Es la salida que más te dice de tu acogida. |
| La empresa da por no superada la prueba | 85, no superar el periodo de prueba | Sí, pero aparte. Habla de la selección o de cómo se preparó a la persona. |
| Despido en las primeras semanas | 53 y otras claves de despido | Sí, aparte. |
| Fin de un contrato temporal en la fecha pactada | 93, fin de contrato temporal | No, estaba previsto. Si el contrato era de seis meses y la persona se va a los 40 días, es una baja voluntaria y cuenta. |
| Fin del llamamiento de un fijo discontinuo | 94, pase a inactividad de fijos discontinuos | No. Sigue en tu plantilla. Lo que cuenta es si vuelve al siguiente llamamiento. |
Fuente: Seguridad Social, Sistema RED, tabla T-21 de causas de baja, edición de enero de 2026. La clave 51 incluye el cese voluntario durante el periodo de prueba; la 85, el desistimiento del empresario.
La última fila es la que más confunde en un hotel. Si cuentas los pases a inactividad de octubre como bajas, tu rotación sale altísima y no dice nada de tu acogida. Cómo medir bien la rotación de quienes vuelven cada temporada lo explicamos en la rotación estacional en hostelería con fijos discontinuos, y el resto de fórmulas de rotación, en la guía de rotación de personal.
¿Cuántas bajas hay en periodo de prueba en España?
En 2025 hubo 1.023.754 bajas de afiliación en el Régimen General porque la empresa dio por no superado el periodo de prueba, frente a 3.078.724 dimisiones (Seguridad Social, bajas por causa de baja). Es un desistimiento de la empresa por cada 3 dimisiones. Por meses, el máximo de 2025 fue julio, con 107.985, y el mínimo, febrero, con 67.570 (misma estadística).
Ese dato tiene dos límites que conviene conocer. Solo cuenta los casos en que decide la empresa: cuando es la persona la que se va durante la prueba, se comunica como baja voluntaria, mezclada con todas las demás dimisiones (tabla T-21 del Sistema RED). Y no se publica por sector, porque la Seguridad Social no da en abierto las causas de baja cruzadas con la actividad. Así que nadie puede decirte con datos oficiales cuántos camareros o cuántos operarios nuevos se van por su cuenta. Tu propio registro sí puede.
| Año | Bajas por no superar la prueba | De contratos indefinidos | % indefinidos |
|---|---|---|---|
| 2018 | 677.634 | 192.412 | 28,4 % |
| 2019 | 675.555 | 132.534 | 19,6 % |
| 2020 | 485.422 | 71.721 | 14,8 % |
| 2021 | 553.545 | 75.004 | 13,5 % |
| 2022 | 893.768 | 542.426 | 60,7 % |
| 2023 | 976.743 | 703.288 | 72,0 % |
| 2024 | 999.919 | 713.712 | 71,4 % |
| 2025 | 1.023.754 | 723.763 | 70,7 % |
Fuente: Seguridad Social, bajas en el Régimen General por causa de baja y tipo de contrato, causa 85, sumas de enero a diciembre de cada año. Porcentajes: cálculo propio. 2020 y 2021 son años de pandemia.
El cambio de la última columna es grande. Entre 2018 y 2021, los contratos indefinidos eran entre el 13,5 % y el 28,4 % de los desistimientos en prueba. Desde 2023, entre el 70,7 % y el 72,0 %: siete de cada diez. El salto llega en 2022, el año en que se aplica la reforma laboral del Real Decreto-ley 32/2021, que hizo del indefinido el contrato ordinario y limitó los temporales. Una serie anual no basta para atribuirle todo el cambio, pero la consecuencia práctica es clara: el periodo de prueba es ahora la puerta de entrada del contrato fijo, y cada desistimiento es una selección y una acogida que hay que repetir.
La otra cara es el volumen de gente nueva que cada sector tiene que acoger. En el 3.er trimestre de 2026, el 28,9 % de los ocupados de la hostelería llevaba menos de un año en su empleo, frente al 14,4 % de la industria manufacturera, y en la media de los cuatro últimos trimestres, el 26,9 % y el 14,1 % (INE, Encuesta de Población Activa, tabla 65153). Ojo al leerlo: mide entrada reciente, no salidas, porque quien lleva menos de un año pudo venir del paro o de otra empresa. Y cuenta ocupados, autónomos incluidos. Lo que sí dice es que, en proporción a sus ocupados, la hostelería tiene 1,9 veces más gente con menos de un año en su empleo que la industria manufacturera. Es gente que alguien tuvo que acoger.
¿Por qué se van los nuevos empleados?
Los metaanálisis que suman miles de recién llegados apuntan en la misma dirección. Estos son los motivos con más respaldo, y cómo se ven en un hotel o en una planta.
El puesto no era lo que esperaban
Un metaanálisis de 31 estudios con 17.241 personas relacionó las expectativas cumplidas con cómo les iba a los recién llegados. La relación era moderada con la satisfacción y el compromiso, con una correlación corregida de 0,39 en los dos casos, y más débil con seguir en el puesto, con 0,19 (Wanous y otros, 1992). Dicho sin tecnicismos: que el puesto se parezca a lo prometido pesa, pero no explica por sí solo quién se queda. El salario, el horario, el transporte y las ofertas de la competencia también cuentan.
En un hotel, las sorpresas típicas son concretas: cuántas habitaciones se hacen por turno, el horario partido, cuántos fines de semana se trabajan, que el cuadrante salga con dos días de antelación. En una planta, el turno de noche, el frío de la cámara, el ruido, el ritmo de la línea o lo que cuesta llegar al polígono a las seis de la mañana. Ninguna es un secreto. Lo que falla es no contarlo antes. Con la gente que llega de una ETT pasa con más fuerza, y lo contamos en los primeros días del operario de ETT.
Nadie les contó lo duro
Contar lo malo del puesto antes de que la persona lo descubra se llama vista realista del puesto. Un metaanálisis de 52 estudios con unas 17.000 personas encontró que reduce las salidas voluntarias sobre todo por un motivo: la persona percibe a la empresa como honesta. Y el diseño más eficaz podía ser una explicación oral o escrita después de la contratación (Earnest, Allen y Landis, 2011). Es decir, no se acaba en la entrevista: también cuenta lo que se le explica en la primera semana, mejor si lo hace el mando que va a trabajar con ella.
No tienen claro su papel, no se ven capaces o no se sienten aceptados
Un metaanálisis con 70 muestras de recién llegados encontró tres cosas que median entre lo que hace la empresa al incorporar a alguien (y lo que pregunta la propia persona) y que esa persona esté satisfecha, comprometida, rinda y se quede: tener claro su papel, confiar en que sabe hacer el trabajo y sentirse aceptada por el equipo (Bauer y otros, 2007). Son tres cosas que puedes comprobar en una conversación de diez minutos al final de la primera semana.
La acogida es improvisada y los veteranos no la respaldan
En una gran empresa de servicios financieros, las acogidas en grupo, con un calendario conocido de antemano y con veteranos que respaldaban a los nuevos, se asociaban a más arraigo en el puesto, y ese arraigo a menos salidas (Allen, 2006). En temporada esto se traduce bien: juntar a quienes entran la misma semana para la parte común y que cada uno sepa desde el primer día qué va a pasar en sus primeras semanas.
El apoyo se apaga pronto y el mando pesa
Un estudio que siguió a 264 recién llegados con 14 mediciones encontró que el apoyo de compañeros y jefes bajaba dentro de los primeros 90 días. El apoyo y las trabas de las primeras semanas pesaban más en cómo estaba la persona a los tres meses que su evolución posterior, y las trabas del jefe directo se asociaban a un mayor riesgo de salida (Kammeyer-Mueller y otros, 2013). La acogida no puede acabarse el viernes de la primera semana.
Cómo leer estos estudios
Las relaciones que encuentran son modestas, como la de 0,19 entre expectativas cumplidas y seguir en el puesto. Además varían mucho de un estudio a otro: el propio metaanálisis de Wanous encontró diferencias claras entre estudios en todas sus correlaciones. Y ninguno da resultados propios para hoteles o plantas industriales españolas. Indican hacia dónde ir, no cuánto bajará tu rotación. Por eso la prueba de que algo funciona en tu casa es tu propia serie: cohortes de la misma época del año, antes y después del cambio, o un departamento que empieza antes que otro.
Una incorporación ha cuajado cuando, si un día falta, alguien lo nota porque contaba con ella. Hasta entonces sigues pagando su acogida.
¿Cómo sabes si falla la selección, la acogida o el mando?
La tasa te dice cuánto. Para saber por qué, cruza cada salida con tres datos: cuándo se fue, quién lo decidió y en qué equipo estaba. Estos patrones son pistas para investigar, no diagnósticos:
| Lo que ves | Qué puede estar pasando | Qué comprobar |
|---|---|---|
| Salidas en la primera o la segunda semana, decididas por la persona | El puesto no era lo que esperaba, o los primeros días fueron un caos | Qué se le contó en la entrevista, si tuvo compañero de referencia, cuánta carga tuvo el primer día |
| Salidas concentradas en un departamento, un turno o un mando | La acogida o el liderazgo de ese equipo | Las cohortes anteriores con ese mismo mando y la carga del equipo cuando entró la persona |
| Muchos desistimientos de la empresa al acabar la prueba | La selección no filtra, o la persona no recibió la formación para demostrar lo que sabe | Si hubo revisiones antes del final de la prueba y qué se le dijo en ellas |
| Salidas justo después del primer cuadrante, el primer fin de semana o la primera nómina | Horario, descansos o salario distintos de lo que entendió | Qué ponía la oferta y qué se le explicó por escrito |
| Fijos discontinuos que no vuelven al llamamiento | Cómo terminó la temporada anterior, o una oferta mejor | Las conversaciones del cierre de temporada y quién no contestó al llamamiento |
Ejemplo resuelto: un hotel vacacional en temporada
Los números son ilustrativos, no de ningún hotel. Entre abril y mayo entran 52 personas. A finales de agosto todas han cumplido 90 días, así que la cohorte ya se puede medir:
| Departamento | Altas | Se fueron antes del día 90 | Rotación temprana | Margen por azar | De ellas, en las dos primeras semanas |
|---|---|---|---|---|---|
| Pisos | 22 | 7 | 31,8 % | 16 % a 53 % | 4 |
| Cocina | 9 | 2 | 22,2 % | 6 % a 55 % | 0 |
| Restaurante y bar | 16 | 2 | 12,5 % | 3 % a 36 % | 1 |
| Recepción | 5 | 0 | 0,0 % | 0 % a 43 % | 0 |
| Hotel | 52 | 11 | 21,2 % | 12 % a 34 % | 5 |
Cifras ilustrativas. El margen es el rango en el que podría estar la tasa real si la diferencia fuera solo cuestión de suerte, con un 95 % de confianza. De las 11 salidas, 9 las decidió la persona y 2 la empresa en periodo de prueba. No incluye fines de contrato pactados ni pases a inactividad.
Cuatro lecturas:
- La media esconde el departamento. El 21,2 % del hotel junta el 31,8 % de pisos y el 13,3 % del resto de departamentos.
- Con grupos pequeños, mira el margen. Recepción no ha perdido a nadie, pero con 5 altas ese 0 % es compatible con una rotación real de hasta el 43 %. Cocina, con 9 altas, puede estar en cualquier punto entre el 6 % y el 55 %.
- Una sola cohorte da una señal, no una conclusión. Pisos pierde 18,5 puntos más que el resto. Con solo 22 altas en pisos, esa diferencia todavía puede ser casualidad: el margen de la diferencia va de 4 puntos menos a 41 puntos más. Pisos merece que lo mires ya, pero antes de afirmar que pierde más gente que los demás, comprueba la cohorte de junio y la temporada anterior.
- El cuándo dice más que el cuánto. 4 de las 7 salidas de pisos fueron en las dos primeras semanas y las decidió la persona. Eso apunta a lo que se le contó antes de entrar y a sus primeros días, no al mando de dentro de tres meses. Las preguntas son concretas: cuántas habitaciones se le asignaron la primera semana, con quién trabajó y qué se le dijo en la entrevista sobre la carga.
La calculadora del índice de rotación te da la rotación temprana en su versión rápida y la rotación de cada departamento con su margen de azar, y la calculadora del coste de la rotación le pone precio a cada salida.
¿Qué hacer el primer día, la primera semana y el primer mes?
Lo que sigue es el mínimo que cubre lo que dicen los estudios: expectativas realistas, claridad del puesto, confianza en saber hacerlo y aceptación del equipo, con el apoyo concentrado al principio.
| Momento | En un hotel | En una planta |
|---|---|---|
| Antes del día 1 | En la entrevista, enseña el puesto real: cuántas habitaciones se hacen por turno en tu hotel, si hay horario partido, cuántos fines de semana se trabajan y cuándo se publica el cuadrante. Si puedes, que vea una planta de habitaciones con la gobernanta. Manda por escrito el horario de la primera semana y a quién preguntar al llegar. | Enseña la línea antes de firmar: turnos y rotación, noches, ruido, frío o calor, ritmo y equipos de protección. Explica cómo se llega al polígono en cada turno. Manda por escrito el turno de la primera semana, a quién preguntar en la puerta y qué ropa traer. |
| Día 1 | Le recibe su mando directo, no solo RRHH. Uniforme, taquilla, comedor de personal y cuadrante. Información de los riesgos de su puesto antes de empezar. Presentación de su compañera de referencia, con quien hace el primer turno sin la carga completa. | Le recibe su jefe de turno. Información y formación en los riesgos de su puesto antes de entrar en la línea, con sus equipos de protección. Presentación del compañero de referencia de su mismo turno. Empieza en el puesto de entrada, nunca solo. |
| Primera semana | Carga que sube por días, pactada con la gobernanta. Cinco minutos al final de cada turno con la compañera o la gobernanta. Que sepa a quién avisar de una avería, de un cliente difícil o de un cambio de turno. El último día, cuéntale lo duro que aún no ha visto: el pico de agosto, los días de salidas y entradas a la vez. | Mismo turno y mismo compañero toda la semana, si se puede. El compañero anota qué tareas hace ya solo. Ronda con mantenimiento y calidad para que sepa a quién llamar. Diez minutos con el jefe de turno el último día: qué tiene claro, qué no, cómo se ve con el equipo. |
| Primer mes | Revisión de los 30 días con la gobernanta y RRHH: qué esperaba, qué se ha encontrado, qué necesita. Si la prueba acaba a los 60 días, dile cómo va antes de que termine, con tiempo para corregir. | Revisión de los 30 días con el jefe de turno: qué hace solo, qué le falta y cómo se lleva con el turno. Planifica su segundo puesto. Si hay algo que corregir para superar la prueba, díselo ahora. |
Son obligatorias la información directa a cada persona sobre los riesgos específicos de su puesto y las medidas de protección (artículo 18) y la formación en prevención en el momento de la contratación, cualquiera que sea la modalidad o la duración del contrato (artículo 19): Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales.
Las listas completas, con responsables, revisiones y lo que exige la norma, están en dos plantillas. Para una planta, el plan de onboarding de 90 días para operarios y mandos. Para un hotel, el plan de acogida de temporada para hoteles, que incluye la reincorporación de los fijos discontinuos y el cierre de temporada.
¿Cómo registrar cada salida temprana para aprender de ella?
Con pocas salidas al año, la tasa se mueve por azar y la causa está en los casos concretos. Una hoja con una fila por persona que se va antes del día 90 basta. Rellénala en la semana de la salida, no a final de año, cuando ya nadie se acuerda:
Dos cuidados. No anotes nada de salud ni de la vida privada de la persona: los datos de salud son de categoría especial (artículo 9 del Reglamento General de Protección de Datos) y para mejorar la acogida no los necesitas. Y que la conversación de salida no la haga el mismo mando con el que tuvo el problema, si lo hubo. Lo que se dice al salir es una pista: crúzalo con el departamento, el turno y el mando antes de sacar conclusiones.
¿Qué te dice una encuesta de clima sobre la rotación temprana?
Una encuesta de clima solo la contesta quien sigue. Quien se fue en la segunda semana no aparece en los resultados, y quien lleva diez días todavía no tiene mucho que decir de su mando. Es un sesgo de supervivencia: para la rotación temprana, tu fuente principal es el registro de salidas.
La encuesta responde a otra pregunta que también necesitas: cómo están los equipos que reciben a la gente nueva. Si un departamento tiene problemas de liderazgo, sobrecarga o focos de burnout, la acogida falla ahí antes que en ningún otro sitio, porque quien tiene que enseñar va justo de tiempo y de paciencia.
En Beetrics hacemos esa encuesta. Nosotros la preparamos, la lanzamos y la analizamos, y tu equipo no carga con más trabajo. La plantilla dedica entre 6 y 8 minutos a contestar el clima y la red de colaboración juntos, desde donde quiera, sin ordenador ni correo corporativo. La encuesta de clima de Beetrics usa escalas validadas y las respuestas son confidenciales: nadie de la empresa ve lo que contesta cada persona. En tres semanas tienes los resultados por centro, departamento y nivel, con los problemas de liderazgo, los focos de burnout y un plan de acción por departamento y por persona.
Debajo está el análisis de la red real de colaboración, que enseña quién sostiene la operación y quién hace de puente. Conviene saber quiénes son antes de cargarles también con la acogida de los nuevos. Puedes empezar por un solo centro. Qué recibes, en retención de talento con datos de tu plantilla.
Preguntas frecuentes
¿Qué rotación temprana es normal en un hotel o en una fábrica?
No hay una referencia oficial por sector. La Seguridad Social no publica en abierto las causas de baja por actividad, y la Encuesta de Población Activa del INE mide cuánta gente lleva poco tiempo en su empleo, no cuánta se va. Desconfía de los porcentajes que circulan sin fuente. La comparación que te sirve es contigo: la misma temporada del año anterior, departamento por departamento, y siempre con el número de altas al lado.
¿Puede un trabajador irse durante el periodo de prueba sin avisar?
Sí. El artículo 14.2 del Estatuto de los Trabajadores permite que cualquiera de las dos partes resuelva el contrato durante la prueba. En hostelería, el artículo 27 del ALEH VI añade que es sin preaviso ni indemnización. En otros sectores, mira si tu convenio dice algo. Para la Seguridad Social, ese cese se comunica como baja voluntaria, igual que una dimisión.
¿Se puede no superar la prueba a una trabajadora embarazada?
El artículo 14.2 del Estatuto declara nula la resolución de la empresa durante la prueba en el caso de las trabajadoras embarazadas, desde el inicio del embarazo hasta que empieza la suspensión por nacimiento del artículo 48.4, y en el de maternidad, salvo que concurran motivos no relacionados con el embarazo o la maternidad. Si te ves en ese caso, documenta los motivos y consúltalo con tu asesoría laboral antes de decidir.
¿Una baja médica alarga el periodo de prueba?
Solo si las dos partes lo acuerdan. El artículo 14.3 del Estatuto dice que la incapacidad temporal, el nacimiento, la adopción, la guarda con fines de adopción, el acogimiento, el riesgo durante el embarazo o la lactancia y la violencia de género interrumpen el cómputo de la prueba siempre que se produzca acuerdo entre ambas partes. El ALEH VI pide que ese acuerdo sea expreso y por escrito. Sin acuerdo, la prueba sigue corriendo.
¿Hay que repetir el periodo de prueba a un fijo discontinuo que vuelve cada temporada?
No, si va a hacer las mismas funciones. El Estatuto declara nulo el pacto de prueba cuando la persona ya ha desempeñado las mismas funciones en la empresa con cualquier modalidad de contrato, y el ALEH VI lo repite para la hostelería cuando la prueba anterior se superó. Lo que sí necesita quien vuelve es saber qué ha cambiado desde la temporada pasada y formarse en esos cambios.
¿Cómo mido la rotación temprana si contrato a poca gente?
Junta cohortes hasta tener un número razonable de altas, por ejemplo un año entero o dos temporadas, y da siempre el número de salidas junto al porcentaje: «3 de 12» informa más que «25 %». Con tan pocas personas, mira cada salida una a una con el registro. Ahí suele estar la causa, más que en la tasa.
¿Cuánta gente nueva pierdes antes de los 90 días?
La calculadora te da la rotación temprana y la de cada departamento con su margen de azar, para ver si las salidas se concentran en un equipo o son ruido.
Calcula tu rotación temprana