Fijos discontinuos en hostelería: cómo hacer el llamamiento y conseguir que vuelvan los buenos

Un fijo discontinuo en hostelería es una persona con contrato indefinido que trabaja durante la temporada y pasa a inactividad cuando el hotel cierra o baja la ocupación. Cuando vuelve la actividad, la empresa la llama según los criterios de su convenio (artículo 16 del Estatuto de los Trabajadores). El contrato garantiza que el puesto vuelva. Que vuelva la persona depende de lo que hagas entre el cierre y el llamamiento.

Aquí tienes lo que dice la ley tras la reforma laboral y lo que fija un convenio de hostelería real, lo que enseñan los datos de la Seguridad Social sobre el alojamiento, cómo medir a quién pierdes, qué conocimiento se va cada otoño, qué hace que alguien vuelva y un calendario de cierre y llamamiento. Incluye tres modelos para copiar: la lista de retorno, el mensaje de fin de temporada y el llamamiento. La acogida de quien vuelve está en el plan de acogida para la temporada de un hotel.

¿Qué es un fijo discontinuo y qué cambió en hostelería con la reforma laboral?

El contrato fijo discontinuo es un contrato indefinido para trabajos de temporada o de prestación intermitente. Alterna periodos de actividad y de inactividad, y en la inactividad el contrato sigue vivo. Lo regula el artículo 16 del Estatuto de los Trabajadores, que reescribió el Real Decreto-ley 32/2021. La nueva redacción está en vigor desde el 30 de marzo de 2022.

La reforma cerró la puerta del contrato temporal a la temporada. El artículo 15.2 deja fuera del contrato por circunstancias de la producción los trabajos que encajan en el artículo 16.1. Ese temporal queda para los aumentos imprevisibles de actividad, las oscilaciones (incluidas las vacaciones de la plantilla) y, con un máximo de 90 días al año que no pueden usarse de forma continuada, las situaciones ocasionales y previsibles de duración corta y delimitada. Las sustituciones van por su propia vía (artículo 15.3). El verano de un hotel de costa es previsible y se repite cada año, así que se cubre con fijos discontinuos.

La afiliación a la Seguridad Social enseña el cambio. Compara agosto, el mes más alto del alojamiento, antes y después de la reforma, y fíjate en enero.

Fuente: Seguridad Social, afiliados medios en el Régimen General por CNAE-2009 a dos dígitos y tipo de contrato. División 55, servicios de alojamiento (hoteles, apartamentos turísticos, campings, albergues). Temporales: contratos temporales a tiempo completo y a tiempo parcial. El resto son indefinidos ordinarios, contratos formativos y otros. Porcentajes: cálculo propio.

En agosto de 2019, cuatro de cada diez afiliados del alojamiento tenían contrato temporal. En agosto de 2025, uno de cada diez. Los fijos discontinuos en alta pasaron de 86.842 a 193.815. Enero cuenta la otra mitad de la historia: un fijo discontinuo sin actividad causa baja en la afiliación y no aparece. Por eso en enero de 2025 solo había 29.989 en alta. Los que faltan en invierno no se ven en estos datos: unos esperan el llamamiento, otros trabajan en otra actividad y otros ya no van a volver. Los datos públicos no dicen cuántos hay de cada.

Fuente: Seguridad Social, afiliados medios por actividad y tipo de contrato (septiembre de 2026, CNAE-2025; agosto de 2025 y enero de 2025, CNAE-2009) y bajas en el Régimen General por causa de baja (causa 94, suma de cada año). Las bajas cuentan movimientos, no personas: quien tiene dos periodos de actividad en el año suma dos. Porcentajes y cocientes: cálculo propio.

Con estos números, buena parte del equipo de verano de un hotel de temporada puede ser gente que ya trabajó en él. Si vuelve.

¿Qué dice la ley sobre el llamamiento de los fijos discontinuos?

El llamamiento es la comunicación con la que la empresa avisa a la persona fija discontinua de que vuelve la actividad y le da las condiciones de su incorporación. Esto es lo que fija el artículo 16 y lo que significa en la gestión de un hotel.

Fuente: Estatuto de los Trabajadores, artículo 16, redacción del Real Decreto-ley 32/2021, en vigor desde el 30 de marzo de 2022. Texto consolidado del BOE consultado el 3 de noviembre de 2026 (última actualización publicada el 21 de octubre de 2026). Otras normas citadas en las preguntas frecuentes: Ley General de la Seguridad Social, artículo 267 y VI Acuerdo Laboral para el sector de la Hostelería (ALEH VI), artículo 23, con su modificación publicada en el BOE el 4 de septiembre de 2026.

¿Con cuánta antelación hay que llamar? La ley no fija días. Pide una antelación adecuada y deja el detalle al convenio. La Audiencia Nacional lo aplicó en 2022 al convenio de una empresa multiservicios. Dio por buena la antelación mínima de 48 horas que fijaba, porque decidir qué es adecuado corresponde a la negociación colectiva. Pero anuló las excepciones que permitían llamar con menos para servicios imprevistos: cubrir lo imprevisible no es para lo que existe el fijo discontinuo. La misma sentencia aceptó el WhatsApp y el correo electrónico como medios de llamamiento, porque dejan constancia (sentencia 162/2022, de 5 de diciembre, publicada en el BOE). En un hotel, la temporada se conoce con meses de margen. Si tu convenio permite avisos de horas o de muy pocos días, revísalo con tu asesoría laboral antes de usarlos. Y piensa en la retención: cuanto antes llegue el llamamiento, menos probable es que la persona ya se haya comprometido con otro.

¿Qué fija un convenio de hostelería sobre el llamamiento? El ejemplo de Baleares

La ley deja casi todo al convenio, así que lo que vale en tu hotel depende de tu provincia o comunidad. Para que veas el nivel de detalle que puede tener, este es el resumen del XVII Convenio colectivo de hostelería de las Illes Balears, en vigor desde el 6 de agosto de 2025 hasta el 31 de marzo de 2028.

Fuente: Convenio colectivo del sector de la Hostelería de las Illes Balears (código 07000435011982), BOIB núm. 104, de 5 de agosto de 2025, artículos 2, 6.3, 8.2 y 8.5. Resumen propio: el texto completo tiene más matices, como los supuestos en que se revierte la garantía ampliada, el fraccionamiento del periodo garantizado o las reglas para quien aún no ha consolidado su garantía.

¿Por qué tu índice de rotación no ve a quien no vuelve?

El pase a inactividad no es una salida: el contrato sigue vivo. La salida de verdad llega meses después, cuando llamas y la persona no viene. Si cuentas todas las bajas de nómina, cada cierre infla tu rotación. Si quitas todas las de los fijos discontinuos, desaparece justo la salida que más te cuesta. La guía de rotación de personal explica cómo separar cada tipo de baja con la causa que comunicas a la Seguridad Social.

Al cerrar una temporada conviven cuatro situaciones que un informe de bajas suele mezclar:

La medida útil es la tasa de retorno: fijos discontinuos que vuelven ÷ fijos discontinuos llamados × 100. Para que diga la verdad:

• Separa a quien no llamaste de quien no vino. Si reduces plantilla y no llamas a alguien, no entra en el cálculo.
• Fija una fecha de corte. Por ejemplo, 30 días después de la incorporación prevista. Quien vuelve y se va en la primera semana cuenta como no retorno.
• Calcúlala por departamento y por jefe, con números además de porcentajes. En un equipo de 8 personas, una sola mueve la tasa 12,5 puntos.
• Compara temporada con temporada. Nunca un mes con otro.
• Apunta el motivo de cada no retorno. Otro empleo, más meses en otro sitio, el jefe, la carga, la vivienda, motivos personales. Sin motivo, la tasa no te dice qué hacer.

Para la rotación del año, sin los pases a inactividad, tienes la calculadora del índice de rotación.

¿Cómo se calcula la tasa de retorno? El hotel que retiene al 84 % y pierde su cocina

Un hotel vacacional ficticio llama a 120 fijos discontinuos para abrir la temporada. Vuelven 101. La tasa de retorno es del 84 % y en el comité nadie se preocupa. Por departamento se ve otra cosa.

Datos ficticios para ilustrar el cálculo. Personas clave: las que varios compañeros nombraron como la persona a la que acuden cuando hay un problema.

La cocina ha perdido a dos de sus tres personas clave: la segunda de cocina, que formaba a los extras, y el cocinero que coordinaba el pase con sala. El 84 % del hotel lo tapa. El 76 % de cocina tampoco lo cuenta todo. Con 25 personas, tres de diferencia pueden ser casualidad: si la temporada que viene vuelven 22 de 25 (un 88 %), no sabrás si has mejorado o si ha sido azar. Lo que no es casualidad es quién se ha ido. Mira los nombres además del porcentaje. Cuánto cuesta cada una de esas salidas lo desarrollamos en el artículo sobre el coste de la rotación en hoteles.

Para hacer esta misma cuenta con tus datos, la calculadora de la tasa de retorno y el coste de los fijos discontinuos que no vuelven te da el retorno por departamento, lo que cuesta cada no retorno con el coste laboral del INE y cuánto vale cada punto de retorno que ganas.

En una cadena pasa lo mismo a otra escala. La media del grupo esconde al hotel que se está quedando sin sus veteranos.

¿Qué conocimiento se pierde entre una temporada y la siguiente?

El conocimiento que se pierde entre temporadas es lo que el equipo sabe hacer y no está escrito en ningún sitio. Qué habitaciones dan problemas con el agua caliente. Qué cliente repite y cómo quiere su mesa. Cómo se coordinan cocina y sala un sábado de boda. A quién llamar cuando falla la lavandería externa. Lo sabe quien estuvo. Si no vuelve, se va con él.

La investigación sobre rotación apoya esta idea desde tres ángulos:

• Importa quién se va, además de cuántos. Hausknecht y Holwerda proponen mirar cinco cosas: lo competente que era quien se va, si las salidas llegan juntas o repartidas, desde qué puestos, y lo competentes que son quienes se quedan y quienes llegan (Organization Science, 2013). La temporada junta las peores combinaciones: salidas concentradas y muchos nuevos aprendiendo a la vez.
• En restauración se nota en la espera. En 262 restaurantes de Burger King, la rotación de encargados y de personal se asoció a esperas más largas para el cliente, y por esa vía a menos ventas y menos beneficio (Kacmar y colegas, Academy of Management Journal, 2006).
• Los procedimientos escritos amortiguan el golpe. Con 48 meses de datos de las tiendas de una gran cadena de Estados Unidos, más rotación se asoció a menos margen y peor servicio. En las tiendas cuyos encargados hacían cumplir procedimientos estándar, la rotación no empeoró los resultados (Ton y Huckman, Organization Science, 2008).

El último estudio es de comercio, pero su lección se puede llevar a un hotel. Lo que se repite cada día (el montaje de sala, el repaso de una habitación, el registro de entrada, la apertura de una partida) se puede escribir y enseñar. Hazlo antes del cierre, con los veteranos, mientras están, y repartido entre varios: el veterano al que le toca formar a todos los extras puede acabar quemado. Lo que no se puede escribir (a quién preguntar, quién tapa los huecos, quién calma a un cliente difícil) vive en las relaciones del equipo. Eso solo vuelve si vuelven las personas. Lo explicamos en de quién depende de verdad tu empresa.

¿Qué decide que un fijo discontinuo vuelva la próxima temporada?

Volver es una decisión que la persona toma en invierno, con otras ofertas delante y sin nadie del hotel cerca. La investigación sobre por qué la gente se queda lo explica con el arraigo en el trabajo: los vínculos con otras personas, el encaje con el puesto, la empresa y el lugar donde vive, y lo que perdería si se va. En el estudio que propuso el concepto, el arraigo predijo la intención de irse y las salidas voluntarias, y añadió capacidad de predicción a lo que ya explicaban la satisfacción, el compromiso, las alternativas de empleo y la búsqueda de trabajo (Mitchell y colegas, Academy of Management Journal, 2001).

Con el personal de temporada hay tres pistas más:

• El vínculo es con el equipo más que con la empresa. En un estudio de caso con trabajadores de temporada, su compromiso con la empresa podía ser bajo, pero sí lo tenían con los compañeros, con los jefes y, en algunos casos, con los clientes. Y había distancia entre cómo se les trataba al contratarlos y acogerlos y cómo se les gestionaba después (Ainsworth y Purss, Personnel Review, 2009).
• El jefe pesa. En una encuesta a 450 trabajadores de temporada de 15 hoteles de cinco estrellas de Antalya, quienes valoraban mejor el liderazgo de sus jefes con el personal de temporada declaraban menos intención de irse. Parte de esa relación pasaba por sentirse menos excluidos y menos ajenos a su trabajo (Aktürk y Yeşiltaş, Canadian Journal of Administrative Sciences, 2024).
• Lo que se gana pesa. En una encuesta a 196 trabajadores de temporada de hoteles y restauración de Croacia, cuanto más ganaban, más intención de volver declaraban (Laškarin Ažić y colegas, Tourism, 2022).

Una cautela sobre estos tres. El primero es un solo caso. Los otros dos miden intención declarada en un único momento, en otros países y con unos cientos de personas. El de Croacia, además, recogió sus datos entre noviembre de 2020 y marzo de 2021, en plena pandemia. Sirven para saber dónde mirar. No permiten prometer cuántos volverán.

La vivienda pesa más de lo que parece en islas y costa. En la encuesta laboral de la patronal hotelera de Ibiza y Formentera (FEHIF), presentada el 28 de octubre de 2026 con respuestas de empresas que gestionan 96 establecimientos, el 82 % dijo que el acceso a la vivienda afecta mucho a contratar o retener. Entre los motivos de salida o de no continuar, la vivienda salió primera (50 %), por delante de las ofertas de otras empresas o sectores (44 %). Y el 46 % vio subir la rotación frente a la temporada anterior (Hosteltur, 28 de octubre de 2026). Es una encuesta a empresas, no a trabajadores, y de dos islas. Separa lo que no controlas, como el alquiler, de lo que sí: el jefe, la carga, los meses y la fecha.

Una advertencia de método. Si solo preguntas a quien vuelve por qué ha vuelto, aprendes poco: falta la voz de quien se fue. Pregunta antes del cierre, a toda la plantilla, y después compara lo que contestaron quienes no volvieron con lo que contestaron quienes sí. Y toma la intención de volver que alguien declara en octubre como una señal para decidir a quién cuidar. Entre octubre y marzo hay un invierno entero de ofertas.

¿Qué hacer al cerrar la temporada para que vuelvan los buenos?

El cierre es el momento con más información y menos atención. El equipo está cansado, el hotel se vacía y nadie quiere reuniones. Y llega de golpe. En el alojamiento, los fijos discontinuos en alta pasaron de 177.954 en septiembre de 2025 a 142.978 en octubre, 62.892 en noviembre y 35.063 en diciembre (Seguridad Social, división 55, CNAE-2009, medias mensuales). La caída más fuerte llega entre octubre y noviembre. Si tu hotel cierra en esas fechas, lo que no esté hecho antes del último mes de temporada ya no se hace. Por eso conviene dejarlo planificado en verano. Seis pasos, contados hacia atrás desde el último día de actividad:

1. Seis semanas antes: pregunta a toda la plantilla. Una encuesta de clima por departamento te dice quién piensa en no volver y por qué, con tiempo para actuar antes de que se vayan. Las respuestas tienen que ser confidenciales: nadie le cuenta a su jefe que tiene otra oferta. Sigue la participación departamento a departamento. Si en cocina contesta la mitad, el resultado de cocina habla solo por esa mitad, y quien no contesta puede ser justo quien ya tiene un pie fuera.
2. Tres semanas antes: haz la lista de retorno. Por departamento, quién es persona clave, qué riesgo ves y qué vas a hacer con cada uno. Tienes la plantilla abajo.
3. Dos o tres semanas antes: entrevistas de cierre. Empieza por las personas de prioridad alta. Si puedes, que no las haga el jefe directo. Pregunta qué ha ido bien, qué le ha costado más, quién del equipo le ha hecho más fácil la temporada y qué tendría que cambiar para volver. Tienes más preguntas y cómo registrarlas en el guion de entrevista de permanencia.
4. Antes del último día: escribe lo que solo saben los veteranos. Una hoja por puesto con el cómo se hace aquí: montajes, repasos, atajos, a quién llamar. Hecha con ellos.
5. El último día: despide a cada persona. El jefe directo da las gracias y le entrega por escrito una fecha prevista de vuelta. Esa fecha orienta. El llamamiento formal llegará después, como fije el convenio.
6. Después del cierre: vacantes y formación. Las vacantes de fijo ordinario y la formación para el invierno son dos motivos para escribir con algo útil que contar.

La lista decide dónde pones el esfuerzo de retención, no a quién llamas: el llamamiento sigue los criterios objetivos de tu convenio. Guárdala con acceso restringido. Contiene datos personales y opiniones sobre personas.

Mensaje de fin de temporada para todos los fijos discontinuos. No sustituye al llamamiento ni a la comunicación formal del cese de actividad, que tiene sus propias reglas en cada convenio. En el de Baleares, por ejemplo, va con el modelo de su anexo V y con una propuesta de liquidación entregada cinco días antes del cese (artículo 8.1).

Saber quién es persona clave sin depender de la intuición de cada jefe es lo que medimos en Beetrics. Preparamos, lanzamos y analizamos la encuesta de clima. Cada persona tarda entre 6 y 8 minutos en contestar las preguntas de clima y de red juntas, desde donde quiere, sin ordenador ni correo corporativo, y nosotros recordamos a los rezagados. Las respuestas son confidenciales: nadie del hotel ve lo que contesta cada uno. Debajo está el análisis de la red real de colaboración, que muestra quién sostiene la operación de cada departamento. En tres semanas tienes los resultados por departamento, quién sería difícil de sustituir, qué equipos son focos de burnout y un plan de acción. Incluir o no a fijos discontinuos, contratas o personal de ETT lo decide el hotel. Puedes empezar por un solo hotel. Lo tienes en cómo funciona Beetrics.

¿Cómo hacer el llamamiento para que digan que sí?

El llamamiento formal cumple la ley. Lo que decide si la persona dice que sí pasa antes y alrededor. La vuelta también se ve en los datos: en el alojamiento había 26.714 fijos discontinuos en alta en enero de 2026 y 196.621 en agosto de 2026 (Seguridad Social, CNAE-2025). En esa subida hay llamamientos aceptados y también contratos nuevos; los datos públicos no los separan. Este es el calendario de un hotel de verano que cierra en octubre o noviembre. En un hotel de invierno, desplázalo seis meses.

Este es un modelo de llamamiento con lo que pide el artículo 16: un medio que deje constancia y las condiciones de incorporación. Adáptalo a lo que fije tu convenio.

Ajusta a tu convenio la antelación, el plazo de respuesta y lo que pasa si no hay respuesta. Guarda la prueba del envío. Si tu convenio exige copia a la representación legal, envíasela sin datos personales que no hagan falta. El de Baleares, por ejemplo, la pide con el modelo de su anexo IV y sin DNI ni domicilio (artículo 8.5).

La acogida de reincorporación, con lo que hay que contar el primer día y la revisión de los 30 días, está en el plan de acogida para la temporada de un hotel.

¿Sirve esto en una planta que trabaja por campañas?

Sí, a otra escala. En la industria de la alimentación, los fijos discontinuos eran el 6,2 % de los afiliados en septiembre de 2026: 26.915 de 431.461 (Seguridad Social, CNAE-2025, cálculo propio). En el alojamiento, ese mismo mes, el 38,5 %. Es la foto de un mes, y en las dos actividades la cifra sube y baja con la temporada o la campaña. Pesan menos en el conjunto, pero en una planta que trabaja por campañas el razonamiento es el mismo: el operario de campaña que sabe ajustar la línea y enseña a los nuevos es tan difícil de recuperar como una camarera de pisos veterana. Lee lo que dice tu convenio sobre el llamamiento, mide su retorno, pregúntale antes de que acabe la campaña y escribe con él lo que solo sabe él.