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Rotación de personal en hostelería: cuánto le cuesta a un hotel y por qué se van
La rotación de personal en hostelería es la parte de la plantilla que se va y hay que reponer en un periodo, normalmente un año. En España no hay una tasa oficial por sector. La cifra oficial más cercana es de la EPA: el 26,9 % de los ocupados en hostelería lleva menos de un año en su empleo, frente al 16,9 % del conjunto de la economía (INE, EPA, media del 4.º trimestre de 2025 al 3.er trimestre de 2026). A un hotel, cada salida le cuesta sobre todo horas: las de buscar y formar a quien llega y las que se pierden mientras aprende. Con lo que cuesta una hora trabajada en alojamiento (20,21 € en el 2.º trimestre de 2026, según la ETCL del INE), reponer a una camarera de piso sale en nuestro ejemplo por unos 2.750 € y a un recepcionista por unos 5.800 €.
Las causas cambian de un departamento a otro. En pisos pesa la carga física. En cocina, la presión del servicio y un trato duro que se da por normal. En recepción y sala, el desgaste de atender con buena cara al cliente difícil. Y en todos, la relación con el mando directo. Aquí tienes qué dice cada fuente, cómo calcular el coste de una salida con los números de tu hotel y qué hacer en cada departamento.
Fuentes: INE, EPA, tabla 65153 (media del 4.º trimestre de 2025 al 3.er trimestre de 2026, cálculo propio); Seguridad Social, afiliados medios por actividad (enero de 2025 y agosto de 2025, cálculo propio); Seguridad Social, afiliados medios por actividad y tipo de contrato (septiembre de 2026, cálculo propio); INE, ETCL, tabla 6037 (2.º trimestre de 2026).
¿Cuánta rotación de personal hay en la hostelería española?
Para tener una tasa de rotación hay que contar las salidas de un periodo y dividirlas entre la plantilla media. Ningún organismo publica ese cálculo por sector. La Seguridad Social recibe la causa de cada baja, pero solo publica en abierto el total del país: 3.078.724 bajas de afiliación por dimisión en el Régimen General en 2025, de todos los sectores juntos (Seguridad Social, bajas por causa). Y cuenta bajas, no personas: quien dimite dos veces en el año cuenta dos.
Lo que sí hay son tres datos oficiales que ayudan a dibujar la rotación de personal en hoteles:
- Mucha gente nueva. El 26,9 % de los ocupados en hostelería lleva menos de un año en su empleo, frente al 16,9 % del total (INE, EPA, media de cuatro trimestres). Es la cifra oficial más cercana a la rotación por sector, con dos límites: incluye a los autónomos y también sube cuando el sector crea empleo. Mide entrada reciente, no salidas.
- Una plantilla que crece un 69 % en temporada. En alojamiento hubo 281.871 afiliados en enero de 2025 y 477.225 en agosto de 2025 (Seguridad Social).
- Muchos fijos discontinuos. En septiembre de 2026, el 38,5 % de los afiliados de alojamiento tenía ese contrato (Seguridad Social, cálculo propio). Al acabar la temporada causan baja en la Seguridad Social sin dejar la empresa. Si cuentas esas bajas como rotación, tu cifra se dispara sin que se haya ido nadie.
¿Y los porcentajes de más del 50 % que circulan por internet? Uno que se cita a menudo, un 63,7 %, sale de una nota de prensa de Randstad de noviembre de 2022, con una encuesta a 4.800 empresas. Es el porcentaje de empresas de hostelería que dijeron que su rotación había subido en el último año. No mide qué parte de la plantilla se va. En esa misma nota, la rotación media de las empresas españolas era del 17 %, la de servicios de alojamiento del 26,3 % y la de servicios de comidas y bebidas del 26,8 %. Son cifras de una empresa privada, sacadas de una encuesta a empresas de 2022, no estadística oficial. Otra cifra que aparece en las búsquedas, un 51,2 % en alojamiento y comidas, la presenta un artículo del IEGD como dato de España y la atribuye a la Superintendencia de Seguridad Social (SUSESO), que es un organismo de Chile. No es un dato español. Las cifras parecidas, en torno al 64 %, que repiten en 2026 medios y blogs del sector no explican cómo se calcularon. Tienes todas las fuentes, con lo que mide cada una, en los datos oficiales de rotación en hostelería e industria.
¿Cuánto le cuesta a un hotel cada persona que se va?
El coste de la rotación es todo lo que el hotel gasta o deja de producir desde que alguien avisa de que se va hasta que quien le sustituye rinde igual. Los estudios hechos en hoteles lo dividen en cinco partes (Hinkin y Tracey, 2000): la salida, el reclutamiento, la selección, la contratación con su acogida y formación, y la productividad perdida mientras la persona nueva aprende y quita tiempo a quien le enseña.
La última parte es la que más pesa y la que casi nunca se contabiliza. En el propio sector se reconoce: la rotación es «un coste recurrente que muchas veces no se mide con suficiente precisión», según una entrevista sobre formación en hoteles publicada en Smart Travel News. Hinkin y Tracey estimaron, con entrevistas al personal y a los mandos, el coste de cada salida de recepcionistas en cuatro hoteles de Miami y Nueva York. La productividad perdida fue entre el 55 % y el 69 % del coste total. Según quienes trabajaban allí, una persona nueva rendía entre el 50 % y el 65 % de lo que rinde alguien con experiencia y tardaba entre 54 y 80 jornadas en ser competente. Cada salida costó entre el 27 % y el 30 % del salario anual del puesto. En un estudio posterior con 33 hoteles de Estados Unidos, la mayoría con puestos base de habitaciones (recepción y pisos) y de alimentos y bebidas, la productividad perdida supuso entre el 47 % y el 68 % del coste (Tracey y Hinkin, 2006). El coste total fue mayor en los puestos más complejos, en los hoteles independientes y en los más caros, grandes y con más ocupación (Tracey y Hinkin, 2008). Son pocos hoteles, y los propios autores piden leer sus comparaciones con cautela.
Hay un dato español que ayuda a entender por qué este coste no se ve. En 2025, las empresas de alojamiento gastaron 49,28 € por trabajador y año en formación profesional, el 0,15 % de su coste laboral (INE, Encuesta Anual de Coste Laboral, tabla 9126). Ese dato no recoge las horas de la compañera que enseña a la nueva mientras trabaja. Esas horas van en la nómina, como jornada normal, y no aparecen en ninguna partida de formación.
Fuera de la nómina, la rotación también se nota, aunque cuesta más ponerle cifra:
- En el resultado. En 98 hoteles de una misma compañía en Estados Unidos, cada punto más de rotación restaba más beneficio bruto de explotación cuanto más alta era la tarifa media del hotel (Simons y Hinkin, 2001).
- En el cliente. En 75 unidades de trabajo, con más de 59.000 encuestas a clientes, más rotación voluntaria fue de la mano de peor calidad de servicio percibida, sobre todo en unidades grandes y con muchas incorporaciones recientes (Hausknecht y colegas, 2009). En 262 restaurantes de comida rápida, la rotación de mandos y de plantilla se asoció a tiempos de espera más largos y, por esa vía, a menos ventas y menos beneficio (Kacmar y colegas, 2006).
- En quien se queda. En 1.038 departamentos de una empresa de hostelería, cuánto buscaban empleo los compañeros y cuánto arraigo tenían ayudó a explicar quién se iba, más allá de lo que explicaba cada persona por sí misma (Felps y colegas, 2009). Las ganas de irse se contagian dentro del equipo.
Conviene ponerlo en su escala. En un metaanálisis con 110 muestras independientes, la correlación media corregida entre la tasa de rotación y los resultados de la organización fue de -0,15. Con la rotación voluntaria fue la misma, -0,15, y con los despidos individuales, casi nula: -0,01 (Park y Shaw, 2013). Es una relación pequeña en términos estadísticos y, como toda correlación, no prueba por sí sola que la rotación cause los peores resultados. En la cuenta de resultados se mezcla con todo lo demás. Por eso compensa calcular el coste con tus números en lugar de esperar a verlo en el cierre del año. Y por eso conviene separar las dimisiones del resto de bajas desde el principio.
¿Cómo se calcula el coste de una salida en un hotel? Camarera de piso y recepcionista
Para calcular el coste de la rotación en un hotel, cuenta en horas cada parte de la salida y multiplícalas por lo que cuesta una hora trabajada. En alojamiento fueron 20,21 € en el 2.º trimestre de 2026, con salario y cotizaciones (INE, ETCL, tabla 6037). Las horas del ejemplo son hipótesis nuestras. En recepción usamos valores dentro de los rangos que estimaron Hinkin y Tracey. En pisos, hipótesis más bajas, porque suponemos que el puesto se aprende antes que el de recepción. Cámbialas por las de tu hotel.
| Parte del coste | Qué cuenta | Camarera de piso (horas) | Recepcionista (horas) |
|---|---|---|---|
| Salida | Baja, finiquito y entrevista de salida (RRHH y mando) | 2 | 2 |
| Reclutamiento | Publicar la oferta, filtrar candidaturas y llamar | 4 | 4 |
| Selección | Entrevistas con RRHH y con la gobernanta o el jefe de recepción | 6 | 8 |
| Acogida | Alta, prevención de riesgos, uniforme y recorrido: 4 horas de RRHH y 4 de la persona nueva sin producir | 8 | 8 |
| Formación en el puesto | Una compañera dedica media jornada a enseñar: 3 jornadas en pisos y 5 en recepción | 12 | 20 |
| Curva de aprendizaje | Pisos: empieza al 60 % y rinde como las demás en 40 jornadas. Recepción: empieza al 55 % y tarda 67 jornadas | 64 | 120,6 |
| Interrupciones a compañeros | Dudas, correcciones y trabajo rehecho. Pisos: 15 % de una compañera durante 20 jornadas. Recepción: 30 % durante 40 jornadas | 24 | 96 |
| Interrupciones al mando | Pisos: 10 % de la jornada de la gobernanta durante 20 jornadas. Recepción: 25 % del jefe de recepción durante 14 jornadas | 16 | 28 |
| Total de horas | 136 | 286,6 | |
| Coste de la salida | Horas por 20,21 € | 2.748,56 € | 5.792,19 € |
| Equivale a | Meses del coste laboral medio de un trabajador de alojamiento (2.805,02 € al mes) | 1,0 | 2,1 |
| Parte que es productividad perdida | Curva de aprendizaje e interrupciones | 76 % | 85 % |
Coste por hora y coste mensual: INE, ETCL, tabla 6037 y tabla 6033, servicios de alojamiento (división 55 de la CNAE-2009), 2.º trimestre de 2026. Rangos de referencia para recepción: Hinkin y Tracey (2000), rendimiento inicial del 50 % al 65 %, de 54 a 80 jornadas hasta ser competente, interrupción a compañeros del 15 % al 50 % durante 19 a 74 jornadas y al supervisor del 25 % al 29 % durante 14 a 27 jornadas. Jornadas de 8 horas. Horas de pisos: hipótesis propias. Cálculo propio.
Del ejemplo salen tres ideas:
- La productividad perdida es casi todo. Pesa el 76 % en pisos y el 85 % en recepción. Es más que en los estudios porque no hemos sumado facturas: anuncios, uniformes, reconocimiento médico o empresa de trabajo temporal. Añade las tuyas.
- El puesto que parece barato puede ser el caro. Reponer a una camarera de piso cuesta menos que reponer a un recepcionista. Pero si en pisos salen más personas, el departamento sale más caro. Con 14 salidas al año en pisos y 1 en recepción (las del hotel inventado que usamos en toda la página, con su tabla más abajo), el hotel pierde 44.272 €, y 38.480 € son de pisos.
- La vacante no está en la tabla. Mientras el puesto está vacío, lo cubren las compañeras con horas extra. La ley no deja pagarlas por debajo de la hora ordinaria, las hace voluntarias salvo pacto y fija un máximo de 80 al año por persona, sin contar las que se compensan con descanso en los cuatro meses siguientes (artículo 35 del Estatuto de los Trabajadores). Cubrir dos semanas de una jornada completa son 80 horas, el máximo anual de una persona. Y si quien cubre tiene contrato a tiempo parcial, no puede hacer horas extra salvo para prevenir o reparar siniestros y daños urgentes (artículo 12.4.c). Le quedan las horas complementarias, que tienen sus propios límites. En euros, lo compensa en parte el sueldo que no pagas mientras el puesto está vacío. En cansancio de quien cubre, no lo compensa nada.
Si prefieres no hacer las cuentas a mano, la calculadora del coste de la rotación las hace con tu plantilla, tus salarios y el coste por hora de tu actividad.
¿Por qué se va la gente de un hotel?
Una causa de rotación es lo que lleva a alguien a decidir irse. Se estudia preguntando a la plantilla y comprobando después quién se fue. Un metaanálisis de 144 estudios hechos en hostelería encontró que la intención de irse va sobre todo de la mano de las actitudes hacia el trabajo, del desgaste y de las tensiones del propio papel: exigencias poco claras, excesivas o que chocan entre sí, dentro del puesto o entre el trabajo y la vida personal. Comparados con los metaanálisis de otros sectores, el burnout, esas tensiones y el apoyo de los compañeros pesaban más en hostelería (Park y Min, 2020). Ojo: mide intención de irse, que anticipa las salidas pero no es lo mismo que salir. En España, un estudio con 452 empleados y mandos de hoteles, restaurantes y catering de Aragón encontró que una carga de trabajo manejable era lo que más ayudaba a predecir el nivel de burnout (Gascón y colegas, 2019).
El sueldo cuenta. En hostelería, una hora trabajada le costó a la empresa 16,85 € en el 2.º trimestre de 2026, con salario y cotizaciones, frente a 26,18 € de media en España (INE, ETCL, tabla 6036). Lo comparamos por hora para que la jornada parcial no distorsione la cifra. Aun así, el sueldo no explica todo. En uno de los primeros estudios amplios sobre rotación hotelera, con cinco departamentos de 20 hoteles de Norteamérica y Europa durante tres años, la gente se iba sobre todo por insatisfacción con su puesto, más que atraída por otras ofertas. El sueldo salía a menudo como motivo, pero la mala supervisión y las malas condiciones de trabajo salían más. Y la rotación de alimentos y bebidas, recepción y pisos superaba la media de los cinco departamentos (Wasmuth y Davis, 1983, resumido por Hinkin y Tracey, 2000).
Fuera del hotel también hay causas que no controlas. En la encuesta laboral de la patronal hotelera de Ibiza y Formentera (FEHIF), presentada en octubre de 2026, la vivienda fue el primer motivo de salida o de no continuar (50 %), por delante de las ofertas de otras empresas o sectores (44 %) (Hosteltur, 28 de octubre de 2026). Es la opinión de las empresas de dos islas, no de quien se fue. Separa lo que no controlas de lo que sí.
En cada departamento pesan cosas distintas:
| Departamento | Qué empuja a irse | Qué dice la evidencia | Qué mirar en tu hotel |
|---|---|---|---|
| Pisos | Carga física y ritmo impuesto: habitaciones por turno y reparto del trabajo cuando falta alguien | En 941 camareras de piso de Las Vegas, el 63 % tuvo dolor lumbar intenso en el último mes. Las más expuestas a carga física y a problemas ergonómicos tenían bastante más dolor intenso que las menos expuestas (Krause y colegas, 2005). El INSST las sitúa entre los colectivos con más exposición a la siniestralidad laboral | Habitaciones por persona y turno, cuántas son salidas, bajas por sobreesfuerzo y quién absorbe el trabajo de quien falta |
| Cocina | Presión del servicio y un trato duro que se da por normal | En 207 mandos y empleados de 70 restaurantes, el acoso era frecuente, con los aprendices como grupo de riesgo, y se asociaba a más burnout y más intención de irse (Mathisen y colegas, 2008) | Salidas de ayudantes en sus primeros meses, horas reales frente al cuadrante y cómo se habla en el pase |
| Recepción y sala | Desgaste emocional: buena cara ante el cliente difícil, llegadas de grupos sin refuerzo y pausas que no llegan | En un metaanálisis de 95 estudios, fingir las emociones que pide el puesto se asoció a peor bienestar y peor actitud hacia el trabajo (Hülsheger y Schewe, 2011). El INSST pone el ejemplo de los camareros de restaurante sin margen para decidir sus pausas porque no se prevén bien los picos de trabajo | Quién respalda a recepción en un conflicto, llegadas de grupos sin refuerzo y si las pausas se hacen |
| Mandos: gobernanta, jefe de cocina, jefe de recepción | Hacer su trabajo y el de quien falta, y formar a la vez a varias personas nuevas | Según Hinkin y Tracey (2000), la rotación parece desgastar sobre todo a los mandos de primera línea, que pasan el día apagando fuegos cuando su departamento está lleno de gente sin experiencia. Y en los estudios que revisan, la mala supervisión era el motivo más citado en las salidas voluntarias de la plantilla | Cuántas personas dependen de cada mando, cuántas incorporaciones forma a la vez y quién le sustituye |
| Fijos discontinuos | No volver al llamamiento de la temporada siguiente | No hay estadística pública de cuántos no vuelven | Qué parte de los fijos discontinuos a los que llamas vuelve, por departamento |
Fuentes: Krause, Scherzer y Rugulies (2005), American Journal of Industrial Medicine; INSST, camareras de pisos (10 de febrero de 2022); Mathisen, Einarsen y Mykletun (2008), Scandinavian Journal of Psychology; Hülsheger y Schewe (2011), Journal of Occupational Health Psychology; INSST, Guía para la gestión y evaluación de los riesgos ergonómicos y psicosociales en el sector hotelero (2019); Hinkin y Tracey (2000), Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly.
Cada fila da para un artículo. La carga de pisos, con cómo medirla por turno, está en la carga de trabajo de las camareras de piso y su rotación. La cocina, en por qué se van los cocineros de un hotel. Y lo que pasa cuando un departamento entero depende de su gobernanta o de su jefe de cocina, en el mando intermedio sobrecargado.
¿Por qué la tasa de rotación de tu hotel puede engañarte?
La tasa de rotación es el número de salidas de un periodo dividido entre la plantilla media de ese periodo, por cien. Es fácil de calcular y fácil de leer mal. Estas son las cinco trampas más habituales en un hotel. Las fórmulas completas, con sus variantes, están en la guía de rotación de personal.
La media del hotel esconde al departamento
El hotel inventado de la página tiene 120 personas y 24 salidas voluntarias en el año: una rotación del 20 %. Parece razonable hasta que la separas:
| Departamento | Plantilla media | Salidas voluntarias | Rotación |
|---|---|---|---|
| Pisos | 35 | 14 | 40,0 % |
| Cocina | 18 | 6 | 33,3 % |
| Recepción | 12 | 1 | 8,3 % |
| Resto del hotel | 55 | 3 | 5,5 % |
| Hotel | 120 | 24 | 20,0 % |
Ejemplo inventado para ilustrar el cálculo. No son datos de ningún hotel.
El 20 % del hotel es en realidad un 40 % en pisos y un 33 % en cocina. Una medida para todo el hotel no toca ese problema.
En equipos pequeños, una persona mueve mucho la cifra
En una recepción de 12 personas, cada salida son 8,3 puntos. Si un año se va una y al siguiente dos, la tasa se duplica, y puede ser pura casualidad. Pasa también en equipos medianos: con 14 salidas en 35 personas, un año normal puede dar varias salidas más o menos sin que nada haya cambiado. En equipos así, fíate de las diferencias grandes o de las que se repiten varios años, y mira el número de salidas además del porcentaje.
No todas las bajas son salidas
Separa las dimisiones, los que no superan el periodo de prueba, los despidos y los fines de contrato temporal. Los periodos de prueba no son un detalle: en 2025 hubo 1.023.754 bajas por no superarlo en el Régimen General, sumando todos los sectores (Seguridad Social, bajas por causa). La causa no dice quién decidió cortar, así que pregunta a tus mandos. El paso a inactividad de un fijo discontinuo al cerrar la temporada tampoco es una salida. Que no vuelva al llamamiento, sí. Cómo medir esa vuelta lo explicamos en la rotación estacional y los fijos discontinuos. Lo mismo vale para los extras de verano: su fin de contrato no es rotación, pero sí lo es quien se va antes de acabar la temporada.
Las salidas de los primeros meses son otro problema
En el estudio de Hinkin y Tracey (2000), en la mayoría de puestos el grueso del coste de reponer a alguien se gastaba en los tres primeros meses de la persona nueva. Si se va antes, lo pagas entero otra vez. Además, las salidas tempranas se corrigen en la selección y en la acogida, y las de quien lleva años, en la carga y en el mando. Cuenta aparte las salidas con menos de 90 días.
Cuenta quién se va, además de cuántos
En ese mismo estudio de Hinkin y Tracey, muchas de las personas entrevistadas contaban que a menudo se iban los mejores. Diez salidas de extras de verano no pesan lo mismo que la de la camarera que formaba a todas las nuevas. Y compara siempre con la misma temporada del año anterior: agosto contra agosto, no agosto contra marzo.
Con las cinco trampas en mente, esta ficha te sirve para llevar la rotación de cada departamento cada mes. Cópiala en tu hoja de cálculo:
¿Qué puede hacer un hotel para reducir la rotación?
Reducir la rotación es actuar sobre lo que lleva a la gente a irse en cada departamento. Estos son los pasos:
- Mide por departamento y por tipo de salida. Cada mes, con los doce últimos meses, separando dimisiones, periodos de prueba, despidos, fines de contrato y fijos discontinuos que no vuelven. La ficha de arriba es el punto de partida.
- Ajusta la carga de pisos antes de pedir más esfuerzo. La guía del INSST para el sector hotelero propone para las camareras de piso dimensionar la plantilla para los periodos con más trabajo, sustituir las bajas lo antes posible y repartir las tareas al inicio de cada turno.
- Publica los cuadrantes con antelación. La misma guía pide evitar cambios repentinos de horario, dar la información lo antes posible, dejar participar a la plantilla en la organización de horarios y descansos, reforzar los turnos en los picos de ocupación y facilitar las permutas. Para la sala, propone que el equipo decida cuándo hace cada uno su pausa, avisando para que le cubran.
- Cuida las primeras semanas. En un metaanálisis de 70 muestras, la acogida influía en la intención de quedarse y en las salidas a través de tres cosas: que la persona nueva tenga claro su papel, se sienta capaz y se sienta aceptada por el equipo (Bauer y colegas, 2007). En los 33 hoteles de Tracey y Hinkin, los de menor coste de rotación eran los que dedicaban más horas de compañeros a formar a la persona nueva, en una comparación entre grupos pequeños de hoteles (Tracey y Hinkin, 2006). Y contar con honestidad lo duro del puesto también ayuda, sobre todo porque la persona percibe a la empresa como honesta. En un metaanálisis de 52 estudios, el formato que mejor parecía funcionar era contarlo de palabra o por escrito, ya contratada la persona (Earnest y colegas, 2011).
- Descarga y forma a tus mandos. La gobernanta, el jefe de cocina y el jefe de recepción sostienen su departamento y enseñan a quien llega. Hinkin y Tracey (2000) proponían cuidar la permanencia y el desarrollo de los supervisores, y apuntaban que formarlos bien y pagarles mejor podría reducir mucho la rotación de la plantilla. Es su propuesta, no un efecto que midieran.
- Pregunta antes de que se vayan. Una encuesta de clima por departamento te dice dónde está la carga, qué equipo está quemado y a quién no puedes perder, a tiempo de actuar. Qué mide y cómo se hace en un hotel lo tienes en la encuesta de clima laboral para hoteles.
En Beetrics preparamos, lanzamos y analizamos esa encuesta, así que tu equipo no carga con más trabajo. La plantilla tarda entre 6 y 8 minutos en contestar las preguntas de clima y de red juntas, desde donde quiere, sin ordenador ni correo corporativo, y nosotros recordamos a quien se queda atrás. Las respuestas son confidenciales: nadie del hotel ve lo que contesta cada persona. En tres semanas tienes los resultados por departamento y nivel, qué equipos son focos de burnout, quién sería difícil de sustituir, el coste de la rotación en euros y un plan de acción por departamento, y te acompañamos a presentarlo al comité. Puedes empezar por un solo hotel.
Cómo está hecho este artículo
Las cifras oficiales salen del INE (EPA, ETCL y Encuesta Anual de Coste Laboral) y de la Seguridad Social, leídas en origen. Los estudios sobre el coste de la rotación son sobre todo de hoteles y restaurantes de Estados Unidos: sirven para entender cómo se reparte el coste y su orden de magnitud, no para trasladar sus dólares a un hotel español.
El ejemplo resuelto aplica a cualquier puesto el coste medio por hora de todo el alojamiento, que incluye desde camareras de piso hasta directivos. Con los salarios de tu hotel saldrá distinto. Las horas del ejemplo son hipótesis nuestras y están todas en la tabla para que las cambies.
El coste por hora de alojamiento cambia de un trimestre a otro, porque las pagas extra y las vacaciones no se reparten igual a lo largo del año. En los cuatro últimos trimestres publicados fue de 19,22 € a 22,89 €, con una media de 20,45 € (INE, ETCL, tabla 6037, del 3.er trimestre de 2025 al 2.º trimestre de 2026). El del 2.º trimestre de 2026, que usa el ejemplo, está cerca de esa media.
Preguntas frecuentes
¿Las salidas de los extras de verano cuentan como rotación?
Si el contrato acaba en la fecha prevista, es un fin de contrato y no una salida que tengas que reponer por sorpresa. Cuenta esos fines de contrato aparte y mira dos cosas: cuántos se van antes de acabar la temporada y a cuántos de los que hicieron bien su trabajo vuelves a contratar al año siguiente. Esas dos cifras sí dicen algo de cómo trata tu hotel a la gente de temporada. Si tu gente de verano son fijos discontinuos, la cifra que importa es cuántos de los que llamas vuelven.
¿Qué departamentos de un hotel cuesta más cubrir?
Pisos y cocina, según lo que cuentan las empresas. En la encuesta laboral de la patronal hotelera de Ibiza y Formentera (FEHIF), presentada el 28 de octubre de 2026 con respuestas de empresas que gestionan 96 establecimientos, el 78 % tuvo dificultades para completar la plantilla prevista en temporada. Los departamentos con más dificultad fueron pisos y limpieza (62 %), cocina (56 %) y sala y restauración (44 %). Es una encuesta a empresas de dos islas, no una estadística nacional, pero coincide con el informe del SEPE de 2026, que sitúa a los cocineros asalariados entre las ocupaciones con dificultad de cobertura más mencionadas.
¿Subir el sueldo reduce la rotación en hostelería?
Ayuda si pagas por debajo de los hoteles de tu zona, porque el sueldo es un motivo real de salida. Pero si la gente se va por la carga de trabajo o por su mando, la subida no toca la causa y el dinero se va sin efecto. Antes de decidir, mira en qué departamentos se concentran las salidas y pregunta a quien se queda qué le haría irse.
¿Cómo presento el coste de la rotación al comité de dirección?
Con tus datos y por departamento: salidas del año, coste de cada salida en horas y en euros, y qué parte de ese coste es productividad perdida. Separa lo que se paga con factura de lo que se paga con horas de tu propia plantilla. Y lleva dos o tres acciones con responsable y fecha, porque la pregunta siguiente del comité será qué vas a hacer.
¿Sirven las entrevistas de salida para saber por qué se va la gente?
Sirven para ver patrones por departamento y por mando. En un estudio con hoteles de Estados Unidos, los de menor coste de rotación eran los que dedicaban más horas de sus supervisores a preparar y hacer entrevistas de salida, aunque la muestra era pequeña. Tienen dos límites: llegan cuando la decisión ya está tomada y dependen de lo que la persona quiera contar en su último día. Complétalas preguntando a quien se queda, con entrevistas de permanencia y con una encuesta de clima por departamento.
¿Puedo saber quién se va a ir antes de que avise?
Con certeza, no. Lo que sí puedes saber es qué equipos acumulan lo que suele venir antes de una salida: carga alta, desgaste, mala relación con el mando y poca intención de quedarse. Eso se ve preguntando a la plantilla de forma confidencial y leyendo los resultados por departamento y nivel, a tiempo de actuar.
¿Cuánto te cuesta la rotación en tu hotel?
Pon tus salidas por tipo de puesto y tu coste por hora, o el del INE para el alojamiento. La calculadora suma cada parte del coste de una baja, la curva de aprendizaje incluida. Gratis y en tu navegador: no se envía nada.
Calcula lo que te cuesta la rotaciónY cuántas salidas hay que evitar para que medir el clima salga a cuenta