Horas de línea perdidas por absentismo y rotación: calculadora

Las horas de línea perdidas son el tiempo que tus líneas dejan de producir porque falta gente o porque quien está aún no rinde. Se calculan con las ausencias que nadie cubre y con la curva de aprendizaje de quien entra a sustituir una baja, y se cuentan en horas de línea entera, turnos completos y personas a tiempo completo. La tasa de absentismo no te lo dice: con la misma tasa, una línea que se para cuando falta uno pierde varias veces más que una que sigue más despacio.

La calculadora viene cargada con una planta de envasado de ejemplo. Cambia las líneas por las tuyas, prueba el proceso continuo o empieza en blanco. Admite hasta 30 líneas o secciones, y puedes pegarlas desde Excel.

¿Qué son las horas de línea perdidas por absentismo y rotación?

Una hora de línea es una hora de la línea entera produciendo con su dotación completa. Cuando falta una persona y nadie la cubre, la línea pierde una parte de esa hora: va más lenta, deja un puesto sin hacer o se para. Cuando entra alguien a sustituir una baja, la línea pierde otra parte mientras esa persona aprende. Esta calculadora suma las dos pérdidas y las expresa en la moneda de operaciones: horas de línea, turnos completos, personas a tiempo completo y el factor del OEE donde aparecen.

No sustituye a la tasa de absentismo ni a su coste en euros, que tienes en la calculadora de absentismo. Parte de ella y mira lo que pasa después, en la línea.

¿Cómo se calculan las horas de producción perdidas?

Para cada línea o sección, con n personas por turno, t turnos y una jornada anual J por persona:

La curva de aprendizaje supone que el rendimiento sube en línea recta desde el día uno hasta el 100 %, como en la calculadora del coste de la rotación. Si empieza al 50 %, de media se pierde un 25 % de cada hora durante esas semanas.

Por qué importa tanto si la línea se para

En una línea que sigue más despacio, una persona que falta de cuatro cuesta un cuarto de la hora. En una que se para, cuesta la hora entera, y basta con que falte cualquiera de los cuatro. Con un 6,2 % de absentismo y solo un 10 % de esas ausencias sin cubrir, la probabilidad de que en un momento dado falte alguien sin sustituto en un puesto es del 0,62 %. Con cuatro puestos, la de que falte al menos uno sube al 2,46 %, casi cuatro veces más. Por eso las plantas cubren primero las líneas que se paran, y por eso conviene saber cuáles son.

¿De dónde salen los valores por defecto?

El absentismo es la incapacidad temporal de la industria manufacturera. El INE publica las horas no trabajadas por IT y las horas pactadas por trabajador y mes, y las pactadas incluyen las vacaciones y los festivos (metodología de la ETCL). Por eso su tasa, del 5,6 % de las horas pactadas de media del 3.er trimestre de 2025 al 2.º trimestre de 2026, se queda corta si la aplicas a una jornada anual que ya no tiene vacaciones. Sobre las horas programadas, la misma IT es del 6,2 %: 37,0 horas de IT entre 592,3 horas pactadas menos vacaciones y fiestas, por trabajador y mes, sumadas en los cuatro trimestres (INE, ETCL, tabla 6045, cálculo propio). Solo cuenta bajas médicas: los permisos, las horas sindicales y las faltas sin justificar van aparte. Si tu planta mide el absentismo con todo eso, pon tu cifra.

El coste por hora es el coste laboral por hora efectiva de la Encuesta Trimestral de Coste Laboral: salario, cotizaciones y otros costes divididos entre las horas trabajadas de verdad. En la industria manufacturera fue de 27,46 euros en el 2.º trimestre de 2026; en la alimentación, 23,05 euros, y en el papel, 29,66 euros (INE, ETCL, tablas 6036 y 6037). Es la media de toda la actividad, del operario al director, así que sobrevalora la hora de un operario de entrada. Si tienes la tuya, ponla.

Lo que solo sabes tú: la jornada de tu convenio, cuántas ausencias quedan sin cubrir, qué líneas se paran y cuánto tarda un nuevo en rendir en cada puesto. Para las semanas de aprendizaje, pregunta a los jefes de turno cuándo dejan solo a un nuevo sin que baje el ritmo ni suba el rechazo.

Ejemplo resuelto: una planta de envasado y una de proceso continuo

Dos plantas ficticias, con cifras inventadas salvo el absentismo (6,2 %) y el coste por hora, que son los del INE. La de envasado trabaja a tres turnos de 8 horas, con 1752 horas de jornada anual, un 25 % de ausencias sin cubrir (un 10 % en la termoformadora, que se para si falta alguien) y nuevos que empiezan al 50 %. La de proceso continuo es una fábrica de papel con cinco equipos: cubre casi todas las ausencias de las máquinas (solo un 3 % queda sin cubrir), pero un operador de máquina tarda medio año en rendir.

Cálculo de la herramienta con los dos ejemplos. Coste por hora: alimentación (23,05 €) y papel (29,66 €), INE, ETCL, 2.º trimestre de 2026.

Lo que enseña la planta de envasado

El 77 % de la pérdida viene de ausencias sin cubrir. La línea que más pierde no es la más grande: es la termoformadora, con cuatro personas por turno. Aunque solo deja sin cubrir el 10 % de sus ausencias, pierde 129 horas de línea por ellas, frente a 81 de la línea 1 de envasado, que tiene doce personas y deja sin cubrir el 25 %. La línea 3, con 11 bajas en el año, suma 44 horas de aprendizaje; con un mes de curva por persona, cada baja pesa poco y lo que pesa es repetirla once veces.

Lo que enseña el proceso continuo

Aquí pasa lo contrario. Las máquinas casi nunca se quedan sin gente, pero el 52 % de las horas perdidas viene del aprendizaje. Tres bajas en la máquina de papel 2, con medio año hasta rendir, le cuestan 131 horas de línea. En una planta así, retener a un operador de máquina vale más horas que cubrir mejor las ausencias, y saber quién está pensando en irse llega antes que cualquier plan de formación.

¿Cómo afecta el absentismo al OEE?

El OEE mide la máquina, no a las personas. Es el producto de tres factores: disponibilidad (qué parte del tiempo planificado está en marcha), rendimiento (a qué velocidad va frente a la ideal) y calidad (qué parte de lo fabricado sale bien a la primera) (Vorne, oee.com). La falta de personas no tiene casilla propia: se reparte entre los tres.

• Disponibilidad. Si la línea no arranca o se para porque falta gente, es una parada no planificada. La falta de operarios aparece entre sus causas habituales, junto a la falta de material (Vorne, las seis grandes pérdidas).
• Rendimiento. Si sigue con menos gente o con alguien sin experiencia, va más lenta. La inexperiencia del operario está entre las causas de la velocidad reducida en esa misma lista.
• Calidad. Los errores de manejo del operario están entre las causas de los defectos de proceso. La calculadora no separa el rechazo del nuevo: lo cuenta dentro del rendimiento.

Hay una cuarta salida, y es la que más esconde: si cuando falta gente la planta no programa la línea, esas horas no entran en el OEE, porque el OEE solo mira el tiempo planificado. Salen en la utilización, que junto al OEE da el TEEP, la medida sobre todas las horas del calendario (Vorne, TEEP). Un OEE estable con turnos que se dejan de programar no es una buena noticia. Por eso la calculadora da la pérdida en horas y en porcentaje del tiempo programado, y no te dice cuánto sube tu OEE: eso depende de cómo registre tu planta cada parada.

¿Qué hacer con el resultado?

1. Ordena las líneas por parte del tiempo programado, no por horas. Una línea pequeña que se para puede perder más que una grande que sigue.
2. Cubre primero las líneas que se paran. Ahí cada hora de correturnos o de polivalente rinde más. La matriz de conocimiento crítico te dice cuántas personas saben hacer cada puesto.
3. Mira quién cubre lo que sí se cubre. Si siempre son las mismas personas, tu porcentaje sin cubrir depende de que no se vayan. Lo contamos con un ejemplo en por qué no baja el absentismo en planta.
4. Separa las bajas que repones por puesto. Once bajas con un mes de curva pueden costar menos horas que dos con medio año. Con muchas bajas tempranas, revisa la acogida con el plan de onboarding de 90 días.
5. Si tienes varias plantas, compáralas bien. Las diferencias entre centros pequeños pueden ser azar. El comparador de rotación y absentismo entre centros te dice cuáles se salen de verdad.

¿Qué límites tiene este cálculo?

• Supone que las ausencias son independientes. En la fórmula de parada, que falte una persona no cambia la probabilidad de que falte otra. En una epidemia de gripe o un lunes de puente faltan varias a la vez, y la línea se para menos veces de las que suma la fórmula, pero cada vez con más huecos.
• Usa una media para todo el año. No ve picos de campaña ni vacaciones escalonadas. Si tu absentismo cambia mucho por estación, haz una pasada con el de tu peor trimestre.
• Supone que la pérdida de la línea lenta es proporcional. En algunas líneas, quitar a una persona de diez apenas se nota; en otras, es un puesto clave y la línea cae a la mitad. Si es tu caso, márcala como «se para».
• La curva es una recta. Si el nuevo aprende despacio al principio y rápido al final, la pérdida real es algo mayor. Y no cuenta las horas de quien le enseña.
• Valora a coste laboral. Si la línea es tu cuello de botella y vendes todo lo que fabricas, una hora perdida vale el margen de lo que no sale, que es más. Si tienes capacidad de sobra, vale menos.
• No cuenta el coste de cubrir. Horas extra, ETT y correturnos mantienen la línea, pero cuestan. Están en las calculadoras de absentismo y de coste de la rotación.

¿Cómo está hecha la calculadora?

Todo se calcula en tu navegador: no se envía ni se guarda ningún dato. El absentismo y el coste por hora salen de las tablas del INE y los revisamos cada vez que el INE publica un trimestre nuevo. La descarga en CSV abre directamente en Excel, con los datos de partida, cada línea y el reparto por factor del OEE, para que puedas rehacer el cálculo o llevarlo a tu cuadro de mando.

¿Y después de las horas?

La calculadora te dice cuánto tiempo de línea se va, pero no qué parte se podía evitar ni dónde está el desgaste en las líneas que más pierden. Las ausencias que se repiten y las bajas de quien lleva poco tiempo suelen tener que ver con el turno, el mando o la carga, y eso no sale en el parte de producción. Si vas a cambiar turnos, automatizar una línea o reorganizar una sección, mira antes cómo está la gente que la sostiene: lo explicamos en gestión del cambio en planta.

En Beetrics lo medimos con una encuesta de clima de 6 a 8 minutos, sin ordenador ni correo corporativo, y en tres semanas tienes los resultados por departamento y nivel, quién sería difícil de sustituir, qué equipos son focos de burnout y un plan de acción. Así trabajamos en plantas industriales.