Informe de RRHH para el comité de dirección: 6 diapositivas y un business case

Un informe de RRHH para el comité de dirección cabe en seis diapositivas: qué pasa, dónde, a quién afecta, cuánto cuesta, qué proponemos y qué decidimos hoy. Va con una hoja de business case para el director financiero que pone en euros la rotación y el absentismo, el coste de lo que propones y cuántas salidas hay que evitar para pagarlo. Aquí tienes el texto modelo de cada diapositiva para copiar, la hoja con sus fórmulas y dos ejemplos ficticios resueltos con costes laborales del INE, uno de un hotel y otro de una planta de alimentación. Al final, las preguntas que te hará el director financiero y cómo responderlas.

Está pensada para presentar los resultados de una encuesta de clima junto con los datos de rotación y de bajas. Si todavía no tienes los resultados, empieza por la guía para hacer una encuesta de clima laboral.

¿Qué tiene que llevar un informe de RRHH para el comité de dirección?

Es un documento corto que pide al comité una decisión y le da los datos de personas que la justifican. No es el informe completo de la encuesta. El comité no necesita las cuarenta preguntas: necesita saber dónde está el problema, cuánto cuesta y qué tiene que aprobar. Cinco reglas lo sostienen.

• Escribe primero la última diapositiva. Si no sabes qué decisión pides, el resto del informe no tiene a dónde ir.
• Habla de departamentos y turnos, no de la media. Un 3,5 sobre 5 en toda la empresa puede esconder un 2,6 en pisos o en el turno de noche. La media global va en una línea. Las conclusiones salen de los grupos.
• Cada cifra con su base. Cuántas personas contestaron, qué parte del grupo son, de qué periodo y de qué fuente. Una diferencia de décimas con doce respuestas no es un hallazgo.
• Separa el dinero que sale del valor que se pierde. Un anuncio de empleo es dinero que sale. Las semanas en que la persona nueva rinde a medias son valor que se pierde. Mezclarlos es lo primero que detecta un director financiero.
• Nada que permita saber quién ha contestado qué. Ningún grupo por debajo del mínimo de respuestas que fijaste antes de lanzar la encuesta y ningún comentario literal que delate a quien lo escribió.

El método, las tablas completas y los grupos pequeños agregados van a un anexo que nadie tiene que leer en la reunión. Este informe es para una decisión concreta. Si lo que quieres es que el comité vea cada trimestre los mismos indicadores de personas, con la misma definición en todos los centros, eso es un cuadro de mando de personas para el comité.

¿Cómo presento los resultados de la encuesta de clima en seis diapositivas?

Cada diapositiva lleva como título su conclusión, escrita como frase. «Rotación» no dice nada. «La rotación se concentra en las incorporaciones de pisos» ya es media diapositiva. Debajo de cada una tienes el texto modelo: cambia lo que va entre corchetes.

1. Qué pasa

El titular de toda la presentación y los tres datos que lo sostienen: participación, salidas y absentismo, con una referencia externa para que el comité sepa si es mucho o poco. Para el absentismo, la referencia oficial es la Encuesta Trimestral de Coste Laboral: en la media del 3.er trimestre de 2025 al 2.º trimestre de 2026, la incapacidad temporal (IT) se llevó el 5,6 % de las horas pactadas en la hostelería y el 5,6 % en la industria manufacturera (INE, ETCL, tabla 6045, cálculo propio). Calcula la tuya igual o la comparación no vale: horas de baja médica entre horas pactadas (que incluyen las vacaciones), con doce meses seguidos y no con el último mes suelto. Si divides entre horas efectivas o cuentas días naturales, sale otra cifra.

2. Dónde

Los departamentos, turnos o centros que se separan del resto, y solo esos. Para cada uno, tres datos: cuántos contestaron, qué parte responde en desfavorable frente al resto y si esa diferencia es mayor que su margen de error. Con 25 personas, tres de diferencia puede ser casualidad. Di también si la diferencia es grande o de décimas, que es lo que el comité necesita para priorizar. Desconfía del grupo con la nota más baja si tiene pocas respuestas: los valores extremos tienden a acercarse a la media en la medición siguiente aunque no hagas nada, lo que se llama regresión a la media (Barnett, van der Pols y Dobson, 2005, International Journal of Epidemiology). Cómo leer cada diferencia lo explicamos en cómo analizar los resultados de una encuesta de clima.

3. A quién afecta

Qué perfiles se van y de quién depende la operación en los equipos señalados. No es lo mismo: puede irse mucha gente recién llegada y que el riesgo real sea la segunda gobernanta que organiza el parte o el técnico que sabe ajustar la línea 3. Si has analizado la red real de colaboración, aquí entra quién sostiene el trabajo y quién hace de puente entre turnos. Esas salidas cuestan mucho más que la media.

Sobre los nombres: dalos solo si hay una acción para esa persona (una entrevista de permanencia, un plan de relevo) y nunca junto a lo que contestó en la encuesta.

4. Cuánto cuesta

La cifra anual de la rotación y lo que vale un punto de absentismo, separando el dinero que sale de la productividad perdida y con los supuestos a la vista. Es la diapositiva que más se discute, así que la respalda la hoja del business case que verás más abajo. Para hacer las cuentas con tus datos tienes la calculadora del coste de la rotación.

5. Qué proponemos

De una a tres acciones, cada una ligada a un problema de la diapositiva 2 o a un perfil de la 3, con responsable, fecha, coste e indicador. Cómo escribirlas para que se cumplan está en la guía del plan de acción de clima laboral.

6. Qué decidimos hoy

Las decisiones que pides, numeradas, y la fecha en que vuelves con resultados. Añade lo que cuesta no decidir y qué se va a contar a la plantilla, que contestó y espera respuesta.

¿Cómo hago el business case de retención en una página?

Un business case de retención es una hoja que compara lo que te cuesta hoy la rotación con lo que cuesta la intervención que propones, y calcula cuántas salidas tendrías que evitar para pagarla. Ese último dato, el punto de equilibrio, cambia la conversación: en lugar de prometer que la rotación bajará un tanto por ciento, preguntas al comité si cree posible evitar 6 salidas de 44, como en el ejemplo del hotel que verás más abajo.

El coste por salida se calcula con las cinco partidas que propusieron Hinkin y Tracey para hoteles: separación, reclutamiento, selección, contratación y acogida, y pérdida de productividad. En los cuatro hoteles de Miami y Nueva York que estudiaron, la pérdida de productividad fue más de la mitad del coste de sustituir a un recepcionista, entre el 55 % y el 69 % (Hinkin y Tracey, 2000, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly). Para la curva de aprendizaje supusieron que el rendimiento de la persona nueva sube en línea recta hasta el de alguien competente. Con ese supuesto, lo que se pierde de media es la mitad de lo que le falta el primer día. Sus datos te sirven de contraste para tus supuestos: en esos hoteles, según las entrevistas, un recepcionista nuevo empezaba rindiendo entre el 50 % y el 65 % de alguien competente y tardaba de 54 a 80 días laborables en serlo.

Las horas se valoran con el coste laboral por hora efectiva: salario, cotizaciones y demás costes de personal, divididos entre las horas que se trabajan de verdad. Si no tienes el de tu nómina a mano, el INE publica la media de tu actividad.

Si prefieres que la cuenta la haga una herramienta, la calculadora de punto de equilibrio de la retención saca el apartado D con tus cifras: cuántas salidas hay que evitar, con un escenario pesimista y otro optimista, el retorno y el mes en que se recupera lo pagado. Al final te deja un texto de una página para el director financiero que puedes pegar en esta hoja.

Fuente: INE, ETCL, tabla 6037 (coste por hora efectiva, divisiones 55 y 10 de la CNAE-09), 2.º trimestre de 2026. IT: INE, ETCL, tabla 6045, media del 3.er trimestre de 2025 al 2.º trimestre de 2026, cálculo propio (horas de IT entre horas pactadas).

La hoja, lista para copiar:

Dos matices de método. El absentismo queda fuera del punto de equilibrio porque la IT tiene muchas causas ajenas al trabajo y no sabes cuánto se moverá: lo presentas como capacidad que se pierde y como posible ganancia adicional, no como ahorro prometido. Y la parte de la IT que sí es dinero que sale tiene un tramo fijado por ley: en una baja por enfermedad común o accidente no laboral, el subsidio del cuarto al decimoquinto día lo paga la empresa (artículo 173.1 de la Ley General de la Seguridad Social), además de lo que añada tu convenio. Además, mientras dura la baja, sea cual sea su causa, la empresa sigue cotizando por esa persona (artículo 144.4 de la misma ley).

Ejemplo ficticio: el business case de un hotel de 160 personas

Hotel urbano de 160 personas de plantilla media. En los últimos 12 meses se fueron por voluntad propia 44 personas, 18 de ellas antes de cumplir 90 días, casi todas de pisos y restaurante. La IT fue del 6,0 % de las horas pactadas. Las horas se valoran con el coste del alojamiento que publica el INE.

Ejemplo ficticio. Coste laboral por hora efectiva: INE, ETCL, tabla 6037, división 55 (servicios de alojamiento), 2.º trimestre de 2026. Horas pactadas por persona y año: suma de los cuatro últimos trimestres de la hostelería en la tabla 6045, cálculo propio. La ETCL no separa la IT del alojamiento, por eso se compara con toda la hostelería. Las demás cifras son supuestos.

Lectura para el comité: para pagar las cuatro acciones basta con evitar 6 de las 44 salidas del año. Como 18 de ellas fueron en los primeros 90 días y dos de las acciones van a la acogida, la pregunta que le dejas al comité es concreta: ¿es creíble evitar 6 salidas, sobre todo entre esas 18? Es una conversación mucho mejor que discutir un porcentaje de rotación prometido. La IT, 0,4 puntos por encima de la media del sector, queda como recorrido adicional que no se cuenta.

Ejemplo ficticio: el business case de una planta de 420 personas

Planta de alimentación de 420 personas en tres turnos. En 12 meses se fueron por voluntad propia 34 personas: 32 operarios, 15 de ellos antes de 90 días, y 2 técnicos de mantenimiento. La IT fue del 6,6 %. Las horas se valoran con el coste de la industria de la alimentación del INE, que para un técnico se queda corto.

Ejemplo ficticio. Coste laboral por hora efectiva: INE, ETCL, tabla 6037, división 10 (industria de la alimentación), 2.º trimestre de 2026. Horas pactadas por persona y año: suma de los cuatro últimos trimestres de la industria manufacturera en la tabla 6045, cálculo propio. La ETCL no separa la IT de la alimentación, por eso se compara con toda la manufacturera. Las demás cifras son supuestos.

En la planta, el técnico cambia la lectura. Una sola salida de técnico cuesta lo que 4 de operario, así que el comité verá enseguida que retener a uno de los dos y 3 operarios paga la intervención. La IT, 1,0 puntos por encima de la media de la manufacturera, tampoco entra en la cuenta. Preséntala aparte y con prevención: antes de atribuirla al clima, mira la edad de la plantilla, los turnos y la carga física de cada puesto.

¿Qué te preguntará el director financiero y qué le respondes?

«¿De dónde sale el coste por salida?»

De cinco partidas con supuestos escritos, valoradas con un coste por hora que él puede comprobar. Dale una referencia para contrastar: Hinkin y Tracey estimaron entre el 27 % y el 30 % del salario anual por cada recepcionista que se iba. En el ejemplo del hotel, la cuenta da un 12 % de los sueldos y salarios medios del alojamiento, 23.882 € por persona en 2025 (INE, Encuesta Anual de Coste Laboral, tabla 9126). Queda por debajo por dos motivos: supone una curva más corta (45 días, frente a los 54 a 80 de recepción en su estudio) y deja partidas fuera, como la vacante. Es mejor que te pregunten por qué te quedas corto que por qué te pasas.

«¿No estás contando dos veces?»

Revísalo antes que él. Las horas de quien forma no pueden estar en la acogida y en el apoyo de compañeros a la vez. La vacante no vale el salario del puesto, porque ese salario no se paga mientras está vacío: vale el recargo de las horas extra, el sobrecoste de la ETT o lo que se deja de producir. Y la capacidad perdida por IT no es dinero que salga de caja.

«¿Cuánto va a bajar la rotación?»

Nadie lo sabe de antemano y no conviene prometerlo. En un estudio con 3.091 unidades de una gran empresa alemana, los resultados sugieren que hacer un plan de acción tras la encuesta puede mejorar las puntuaciones de la siguiente, con efectos en general pequeños (Huebner y Zacher, 2022, Journal of Personnel Psychology). Si el clima se mueve poco a poco, prometer un porcentaje de rotación es imprudente. Por eso el business case se apoya en el punto de equilibrio: si basta con evitar 6 salidas de 44, el comité puede juzgar por sí mismo si es creíble. Si para pagar el plan hiciera falta reducir la rotación a la mitad, cambia las acciones.

«¿Cómo sabremos si ha funcionado?»

Con indicadores fijados hoy y comparaciones justas. Para la acogida, el mejor es la permanencia a 90 días de quienes entran después de la acción, frente a quienes entraron en la misma época del año anterior. Revisa a los seis y a los doce meses. Con pocas incorporaciones, una diferencia de dos o tres personas puede ser casualidad: no la cantes como éxito hasta que se repita en la revisión siguiente. Y no atribuyas a las acciones toda la mejora del departamento que peor salía, por la regresión a la media de la diapositiva 2.

«¿Por qué no subimos el sueldo y ya está?»

Puede ser parte de la respuesta, sobre todo si pagas por debajo del mercado. Pásalo por la misma hoja: cuánto cuesta la subida al año y cuántas salidas tendría que evitar para pagarse. Y añade lo que recogen Hinkin y Tracey de un estudio anterior en hoteles de Norteamérica y Europa: el sueldo se citaba a menudo como motivo de salida, pero la mala supervisión y las malas condiciones de trabajo se citaban con más frecuencia. Si la encuesta señala al mando o a la carga, el sueldo solo no lo arregla.

«¿De verdad la rotación afecta a la cuenta de resultados?»

Hay evidencia de que sí, aunque modesta de media. Un metaanálisis con 110 correlaciones independientes encontró una correlación media, corregida, de -0,15 entre la tasa de rotación y el rendimiento de la organización: la misma para la rotación voluntaria y casi nula para la involuntaria, -0,01 (Park y Shaw, 2013, Journal of Applied Psychology). Es una correlación y es una media de muchas empresas: no dice cuánto ganarías tú si bajara tu rotación. Por eso el business case usa tus salidas y tus costes.

¿Y si te faltan los datos por departamento?

Entonces el informe se queda en la media de la empresa, que es justo lo que no le sirve al comité. Ese hueco es el que cubrimos en Beetrics. Preparamos, lanzamos y analizamos la encuesta de clima. La plantilla dedica entre 6 y 8 minutos a contestar, con clima y red de colaboración juntos, sin ordenador ni correo corporativo, y las respuestas son confidenciales: nadie de la empresa ve lo que contesta cada persona. En tres semanas te presentamos los resultados por centro, departamento y nivel, con la comparativa entre centros, quién sería difícil de sustituir, qué equipos son focos de burnout, el coste de la rotación en euros y un plan de acción por departamento y por persona. Después te acompañamos a presentarlo al comité de dirección, y con el seguimiento y la segunda oleada ves si las acciones han funcionado. Cómo trabajamos, semana a semana, lo tienes en la encuesta de clima con plan de acción, y qué recibes para retener a las personas críticas, en retención de talento con datos de tu plantilla.