Cuadro de mando de personas para el comité: 12 indicadores con fórmula

Un cuadro de mando de personas para el comité de dirección cabe en 12 indicadores: rotación total, voluntaria y temprana; absentismo por IT y por otras causas; horas extra frente al límite legal; coste de la rotación; vacantes y días para cubrirlas; participación y clima por departamento; y cuántas personas clave sostienen cada área. Cada uno con su fórmula fija, cortado por centro y departamento, con su margen de error y con un umbral de alarma que sale de tu propio histórico y, cuando existe, del dato del INE.

Aquí tienes la tabla con la fórmula, la fuente del dato, la frecuencia y cómo fijar la alarma de cada uno. Después, la versión para un hotel (por departamento y temporada) y la versión para una planta (por línea y turno), resueltas con números de ejemplo. Al final, un bloque para copiar y la plantilla en CSV para Excel.

¿Qué indicadores de RRHH hay que llevar al comité de dirección?

Los que responden a una pregunta que el comité ya se hace y que pueden cambiar una decisión. Las listas de 50 o 60 indicadores sirven a RRHH para trabajar, no a un comité que tiene diez minutos para el tema. Estos doce responden a cinco preguntas:

• ¿Se nos va la gente? Rotación total, voluntaria y temprana. La voluntaria es la que más dice del clima: un metaanálisis con 110 correlaciones independientes encontró que se asocia a peor rendimiento de la organización, y los despidos individuales casi nada (Park y Shaw, 2013, Journal of Applied Psychology).
• ¿Tenemos a la gente en su puesto? Absentismo por IT y por otras causas, horas extra, vacantes y días para cubrirlas. Es la pregunta del director de operaciones, que cuenta turnos cubiertos y horas de línea.
• ¿Cuánto nos cuesta? El coste de la rotación en euros. Es la pregunta del director financiero.
• ¿Qué está pasando dentro? Participación y clima por departamento. Es lo que avisa antes de que llegue la carta de dimisión.
• ¿De quién dependemos? Cuántas personas clave sostienen cada área. Es la pregunta del CEO cuando piensa en la continuidad del negocio.

Tres reglas valen para los doce. La fórmula no cambia de un mes a otro, porque si cambia, la mejora es de la hoja y no de la empresa. Cada cifra va por centro y por departamento, o por línea y turno, porque la media de la empresa no dice dónde actuar. Y ninguna se lee sin su margen de error: con pocas personas, una sola baja mueve muchos puntos.

Los 12 indicadores de RRHH, con fórmula, fuente y umbral

Donde el INE publica el mismo dato, la fórmula usa su definición, para que puedas compararte: la incapacidad temporal (IT) y las otras ausencias sobre horas pactadas, las horas extra y las vacantes salen de la Encuesta Trimestral de Coste Laboral (ETCL). Donde no hay dato oficial, lo decimos.

IT y otras causas: definiciones de horas de la ETCL (INE, tabla 6045), media del 3.er trimestre de 2025 al 2.º trimestre de 2026, cálculo de Beetrics. Horas extra: tabla 6045, 2.º trimestre de 2026. Vacantes: tabla 6048. Ocupados con menos de un año: EPA, tabla 65153, media del 4.º trimestre de 2025 al 3.er trimestre de 2026, cálculo de Beetrics. Límite de horas extra: artículo 35.2 del Estatuto de los Trabajadores; trabajo nocturno: artículo 36.1.

Las fórmulas de la rotación y sus trampas (qué cuenta como baja, qué plantilla media usar) están desarrolladas en la calculadora del índice de rotación. Las del absentismo, en la calculadora de absentismo. Y el coste por salida, partida a partida, en la calculadora del coste de la rotación.

Cómo se corta cada indicador en un hotel y en una planta

¿Con qué datos oficiales puedes comparar tus indicadores?

Con pocos, y casi todos de absentismo. Ni el INE ni la Seguridad Social publican una tasa de rotación por sector: la Seguridad Social da las dimisiones de todo el país sin separar por actividad, 3.078.724 en 2025 (bajas en el Régimen General por causa de baja, cálculo de Beetrics). Esto es lo que sí puedes poner al lado de tu cifra:

IT: INE, ETCL, tabla 6045, media del 3.er trimestre de 2025 al 2.º trimestre de 2026, cálculo de Beetrics (horas de IT entre horas pactadas). Horas extra: misma tabla, 2.º trimestre de 2026. Antigüedad: INE, EPA, tabla 65153, media del 4.º trimestre de 2025 al 3.er trimestre de 2026; incluye a los autónomos.

Cómo leerlas. La IT del INE es la referencia más limpia, porque se calcula igual que la tuya si divides entre horas pactadas con vacaciones y festivos dentro. Úsala como contexto, no como objetivo: tu plantilla puede ser más mayor, tener más carga física o más turnos de noche que la media de tu sector. La cifra de horas extra es una media de todos los trabajadores, también de los que no hacen ninguna; sirve para saber si tu media por persona es normal, no para vigilar a quien se acerca al límite. Y las vacantes del INE son un recuento nacional del último día de cada trimestre, que en hostelería se mueve mucho con la temporada: en los dos últimos años, de 7.123 en el 4.º trimestre de 2025 a 12.063 en el 1.er trimestre de 2026 (INE, tabla 6048). Dice lo difícil que está el mercado, no lo que tardarás tú en cubrir un puesto.

Si tu empresa presenta estado de información no financiera, ya publica las horas de absentismo: el artículo 49.6 del Código de Comercio las pide entre los datos de organización del trabajo. El cuadro de mando te da el dónde y el porqué que ese dato anual no tiene.

¿Cómo se fija el umbral de alarma de un indicador sin inventárselo?

Un umbral fijo para todos («alarma si la rotación pasa del 15 %») castiga a los departamentos pequeños y se queda corto en los grandes. En un equipo de 9 personas cada baja suma 11 puntos. En uno de 128, menos de uno. La alternativa es la que se usa para mejorar la calidad en sanidad: separar la variación de siempre de la que merece una investigación, con gráficos de control (Benneyan, Lloyd y Plsek, 2003, Quality and Safety in Health Care). Son cinco pasos:

1. Saca tu línea base. Los 24 o 36 últimos meses, con la misma fórmula que vas a usar a partir de ahora. Si cambias la definición, recalcula el pasado con la nueva.
2. Calcula lo que cabe por azar según el tamaño. Con la tasa de tu histórico y la plantilla de cada unidad, hay dos límites: hasta dónde puede llegar esa unidad sin que haya pasado nada distinto (aviso) y lo que casi nunca pasa por casualidad (alarma). Son los mismos que dibuja el comparador de centros.
3. Pide que se repita. Un aviso aislado puede ser azar. Dos periodos seguidos, o un aviso que coincide con otros indicadores en la misma unidad, ya no.
4. Pon al lado el dato externo, traducido a personas. Si tu IT está 1,5 puntos por encima del INE en una planta de 400 personas, son como 6 personas fuera todo el año. Dicho así, el comité entiende el tamaño del problema sin convertir la media del sector en objetivo.
5. Respeta los límites que no son estadísticos. El legal en las horas extra: 80 al año por persona, sin contar las compensadas con descanso en los cuatro meses siguientes, y ninguna para quien trabaja de noche (artículos 35.2 y 36.1 del Estatuto). Y el económico en el coste: el punto de equilibrio de tu plan, que calcula la calculadora del punto de equilibrio de la retención.

Con números del hotel de ejemplo que verás abajo: su rotación voluntaria de los 24 meses anteriores fue del 17 %. Para pisos, con 46 personas de media, el aviso empieza en el 28,9 % y la alarma en el 37,7 %. Para recepción, con 16, en el 36,9 % y el 54,3 %. El mismo hotel, el mismo histórico y umbrales muy distintos, porque el azar pesa mucho más en un equipo pequeño.

El margen de error de cada indicador

• Rotación. Con pocas bajas, la tasa baila mucho. Con 5 bajas en 16 personas, la rotación de fondo puede estar en cualquier punto entre el 10 % y el 73 %.
• Clima y participación. Un porcentaje de respuestas favorables también tiene su margen, más estrecho cuanta más gente del departamento contesta.
• Absentismo. Las horas de baja no tienen un margen sencillo, porque llegan en bloques: una IT de tres meses son cientos de horas juntas. Por eso la IT se lee con su media de 12 meses y frente al mismo mes del año anterior, y si quieres un margen, sobre el número de bajas por cada 100 personas, que sí es un recuento.
• Personas clave. No tiene margen estadístico: es un inventario. Su error es otro, que nadie haya preguntado a la gente de quién depende de verdad el trabajo.

Y una advertencia que vale para todos: el departamento que sale peor un año tiende a acercarse a la media al siguiente aunque no hagas nada, lo que se llama regresión a la media (Barnett, van der Pols y Dobson, 2005, International Journal of Epidemiology). Si le pones un plan y mejora, no todo el mérito es del plan.

Versión hotel: el cuadro por departamento y temporada

Hotel vacacional de cuatro estrellas, 160 personas de plantilla media en los 12 meses hasta el 31 de octubre, con la mitad del año en temporada alta. Los datos son inventados. La rotación voluntaria de los 24 meses anteriores fue del 17 %, y con ella se calculan los límites de cada departamento.

Ejemplo ficticio. Rango probable: dónde puede estar la rotación de fondo de cada departamento. Frente al histórico: aviso y alarma calculados con una rotación de fondo del 17 %. IT de recepción y servicios técnicos juntas porque cada grupo tiene menos de 20 personas. Clima: porcentaje de respuestas favorables en una escala validada, con su margen; no se enseñan grupos con menos de 5 respuestas.

Y las cifras de todo el hotel: rotación total del 38,1 % (61 bajas, con los fines de contrato), voluntaria del 21,3 % y temprana del 32,4 % (23 de 71 altas no llegaron a 90 días). Con un coste por salida de 2.969 €, calculado con los mismos supuestos que el ejemplo del informe de RRHH para el comité y el coste por hora del alojamiento del INE (20,21 €, 2.º trimestre de 2026), la rotación voluntaria cuesta unos 101.000 € al año. A 31 de octubre hay 5 vacantes abiertas, con una mediana de 41 días para cubrir un puesto base y 112 para un técnico.

Lo que lee el comité. Recepción encabeza el ranking de rotación voluntaria, con un 31,3 %, pero con 16 personas está dentro de lo esperable. Pisos, con un 30,4 %, está en aviso, y además tiene la IT más alta y el porcentaje de respuestas favorables más bajo. Tres señales en el mismo departamento pesan más que cualquiera sola. Servicios técnicos no aparece en la rotación, con cero bajas, pero tiene dos procesos que solo sabe hacer una persona y 4 de sus 9 personas pasan de 40 horas extra en el año. Ese es el riesgo que el ranking no ve.

Las reglas del hotel

• Plantilla media de los 12 meses. Con la de enero y diciembre, en temporada baja, la tasa sale inflada. Lo explica la calculadora del índice de rotación con datos de afiliación.
• Temporada contra temporada. La IT de la hostelería cambia de un trimestre a otro: del 5,5 % en el 3.er trimestre de 2025 al 5,9 % en el 1.er trimestre de 2026 (INE, tabla 6045, cálculo de Beetrics). Compara agosto con agosto.
• Los fijos discontinuos, en su sitio. El fin de temporada no es baja y el llamamiento no es alta. Renunciar a volver sí es una dimisión. La tasa de retorno, cuántos de los llamados vuelven, merece su propia línea.
• La cadena compara hoteles con el embudo, no con un ranking, y separa urbanos de vacacionales.

No es una idea solo nuestra. Juan Ferrer, socio de Boston Consulting Group, propuso en Hosteltur un cuadro de mando de personas para el comité del hotel con el coste completo de reposición por puesto, la tasa de retorno por hotel y departamento, la previsibilidad del cuadrante y los mandos salidos de promoción interna. Su diagnóstico sobre lo que cuesta hoy perder a la gente: «Y ese número no existe» (Hosteltur Comunidad, 30-09-2026). Si quieres añadir la previsibilidad del cuadrante, mídela en días de antelación con que se publica.

Versión planta: el cuadro por línea y turno

Planta de alimentación de 420 personas en tres turnos, 12 meses de datos inventados. La rotación voluntaria de los 24 meses anteriores fue del 7,5 %.

Ejemplo ficticio. Mismos métodos que en el hotel, con una rotación de fondo del 7,5 %. La IT de la industria manufacturera en el INE es del 5,6 % (media del 3.er trimestre de 2025 al 2.º trimestre de 2026).

Todo junto: rotación total del 11,7 %, voluntaria del 8,8 % y temprana del 21,2 %. Valorando cada salida con los supuestos del ejemplo de planta del informe al comité (3.411 € un operario y 13.672 € un técnico de mantenimiento, con el coste por hora de la industria de la alimentación del INE), la rotación voluntaria cuesta unos 157.000 € al año. Hay 4 vacantes abiertas; una, de técnico de mantenimiento, lleva 130 días.

Lo que lee el comité. El turno de noche está en aviso de rotación (16,3 % frente a un límite del 13,3 %), tiene la IT más alta, la participación más baja (58 %) y el menor porcentaje de respuestas favorables. Es la misma historia contada por cuatro indicadores. Mantenimiento tiene tres procesos que solo sabe hacer una persona, 6 de sus 24 personas pasan de 40 horas extra y una vacante de técnico sin cubrir desde hace meses: cada hora extra de más ahí acerca a alguien al límite legal y a la puerta. Y una regla que el cuadro debe vigilar sola: en el turno de noche las horas extra tienen que ser cero, porque quien trabaja de noche no puede hacerlas.

Las reglas de la planta

• Por turno y por línea, no solo por departamento. El problema de una planta suele vivir en un turno o en un mando, y la media de producción lo tapa.
• ETT y subcontratas, en su propia cuenta. No tienen contrato contigo, pero si rotan mucho en una línea, esa línea pierde horas igual.
• Horas extra con nombre de proceso. Si siempre las hacen las mismas tres personas de mantenimiento, el indicador 6 y el 12 son el mismo problema.
• Las horas de línea. Si tu comité habla en horas de línea y no en porcentajes, traduce los indicadores a horas de línea perdidas.

El indicador que nadie tiene: cuántas personas clave sostienen cada área

Los once primeros indicadores miden lo que ya ha pasado. Este mide lo que pasaría. Para cada área, cuenta los procesos de impacto alto (los que paran la línea, cierran un servicio o ponen en riesgo una auditoría) y, para cada uno, cuántas personas lo saben hacer bien y sin ayuda. Quien lo hace acompañado o está aprendiendo no cuenta. El indicador tiene dos números: procesos con una sola persona y, de esas personas, cuántas tienen riesgo de salida o una salida prevista en los próximos 12 meses.

Sale de tres fuentes que se completan. La matriz de polivalencia dice quién sabe hacer cada cosa; la puedes montar con el mapa de conocimiento crítico, que calcula el factor autobús de cada proceso. La red real de colaboración dice a quién acude la gente cuando algo falla, que no siempre coincide con quien figura en el organigrama. Y la encuesta de clima dice en qué equipos está el desgaste, sin enseñar lo que contesta cada persona.

Aquí el umbral no es estadístico. Un proceso de impacto alto con una sola persona ya es una alarma, porque basta una baja o una dimisión para que se pare. Con dos, aviso. La respuesta no es retener a esa persona a cualquier precio, sino preparar a otra: con un plan de sucesión para cada puesto clave.

Plantilla del cuadro de mando para copiar y CSV para Excel

El bloque de abajo es la hoja mensual que va al comité. Cambia lo que va entre corchetes y deja en blanco lo que aún no mides: un hueco a la vista también es información para el comité.

Descarga la plantilla en CSV: los 12 indicadores con fórmula, fuente, frecuencia, corte para hotel y para planta, referencia y cómo fijar la alarma, más columnas vacías para tu valor, el del año anterior, los límites y el responsable. Abre directamente en Excel en castellano.

¿Cómo se presenta el cuadro de mando al comité de dirección?

Empieza por lo que ha cambiado y lo que pides, no por la tabla. Las unidades en aviso o alarma, por qué crees que lo están y qué decisión necesitas: la estructura de seis diapositivas y el business case para el director financiero están en el informe de RRHH para el comité de dirección. Si tienes varios centros, el comparador de centros te da el gráfico de embudo listo.

Con el comité de empresa, el cuadro te ahorra trabajo, porque parte de lo que contiene ya se lo debes. Tiene derecho a recibir cada trimestre las estadísticas del índice de absentismo y sus causas (artículo 64.2.d del Estatuto) y cada mes la información de las horas extra realizadas, sea cual sea su forma de compensación (disposición adicional tercera del Real Decreto 1561/1995). Dale las mismas definiciones que usa el comité de dirección y el mismo mínimo de personas por grupo.

Lo que este cuadro no te dice

Te dice dónde mirar: qué departamento, qué turno, qué proceso. No te dice por qué se va la gente de pisos ni de quién depende de verdad cada equipo. Esa parte, y la columna de personas clave, son las más difíciles de rellenar desde la nómina.

Es lo que hacemos en Beetrics. Preparamos, lanzamos y analizamos la encuesta de clima. La plantilla dedica entre 6 y 8 minutos, con clima y red de colaboración juntos, sin ordenador ni correo corporativo, y las respuestas son confidenciales: nadie de la empresa ve lo que contesta cada persona. En tres semanas te presentamos los resultados por centro, departamento y nivel, con un mínimo de 5 respuestas por grupo y comparados con el baremo de Beetrics, quién sería difícil de sustituir, qué equipos son focos de burnout, el coste de la rotación en euros y un plan de acción por departamento y por persona, y te acompañamos a presentarlo al comité. Puedes empezar por un solo centro. Si tienes varios centros, lo contamos en clima laboral en empresas con varios centros.